***
Главная » Організація праці менеджера » 11.1. Ділові контакти в діяльності менеджера. Проведення ділових бесід



11.1. Ділові контакти в діяльності менеджера. Проведення ділових бесід

Складова частина професійної кваліфікації менеджера — вміння підтримувати активні, безпосередні контакти з людьми, що оточують його, — керівниками, підлеглими, колегами, журналістами, громадськими діячами, молоддю, пенсіонерами та ін. Здатність вести діалог, наукову дискусію або невимушену бесіду, відкрито і гостро полемізувати, слухати і розуміти опонента, аргументовано, переконливо і відверто відстоювати свої позиції, не принижуючи при цьому інших, вміти переконувати — це якості, необхідні сучасному менеджеру. Можна стверджувати, що характер роботи менеджера значною мірою орієнтований на ділове спілкування з широким колом людей. Він проводить бесіди один на один або з групою співробітників, готується до них або вони виникають несподівано; співрозмовник стриманий, тактовний, лояльний або, навпаки, збуджений, нетактовний, грубий — усі ці та інші фактори менеджер повинен враховувати, оскільки вони значно впливають на хід ділової бесіди, можуть мати вирішальний вплив на її результати.
Дослідженнями встановлено, що ділові зв'язки, що здійснюються у формі прямих контактів менеджера, потребують не менш як 70 % його робочого часу.
Форми таких контактів різні — інструктаж, прийом відвідувачів, відвідування робочих місць підлеглих, видавання завдань, звіти про їх виконання та ін. Нерідко такі контакти називають «діловими бесідами».
Практика виробила методи і прийоми, вміле використання яких дає змогу зробити ділове спілкування менеджера більш результативним і раціональним.
Для успіху ділових контактів менеджер повинен створити у колективі сприятливу соціально-психологічну атмосферу. Цьому сприяють єдність у розумінні мети, поставленої керівником і прийнятої колективом, спільна, колективна робота і творчість, доброзичливість, товариські стосунки між людьми.
В умовах дійсно колективної, спільної роботи зростають самостійність і відповідальність кожного працівника.
З метою ефективного використання часу, підтримання доброзичливих стосунків з партнерами, створення робочої атмосфери під час ділових контактів, і, основне, для підвищення їх результативності усі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід, якщо це можливо, планувати, тобто передбачати необхідність або вірогідність їх проведення. Планування може здійснюватися на тиждень, місяць, квартал, йдеться тут не про план або графік, хоча і їх не виключають. Менеджер повинен знати з ким, коли, де і з якою метою він передбачає зустрітися за своєю ініціативою, очікувані результати зустрічі, заходи щодо їх підготовки. ;v.
Кожній зустрічі і бесіді обов'язково має передувати попередня домовленість. Ініціатор зустрічі, як правило, готується до неї заздалегідь, чітко уявляючи мету, до якої прагне, ресурси, які можуть бути використані для її досягнення, та ін. Інша сторона таких переваг не має. Повідомлення дасть змогу підготуватися до бесіди, провести консультації, запросити спеціалістів, шдгаїувати документа, скоротити під час зустрічі пояснення, спланувати свій час. Крім того, несподівана поява відвідувача порушує заздалегідь спланований розклад робочого дня, вносить поспіх, дезорганізовує працівників.
У зв'язку з цим слід підкреслити, що практика несподіваного виклику керівників у вищі інстанції (як правило, «терміново», «негайно», «якомога швидше» та ін.) негативно позначається на організації і результатах роботи, оскільки вона безпосередньо пов'язана з роботою багатьох підлеглих. Порушений графік роботи керівника автоматично деформує організацію робочого дня підлеглих і колег. Характерно, що у лексиконі ділових людей зарубіжних фірм слова «викликати» немає. Керівника можуть запросити, заздалегідь повідомивши про мету і строки запрошення.
Учасникам зустрічі* слід повідомляти, коли вона потнеться і скільки часу триватиме. Змінювати час проведення того або іншого заходу можна тільки як виняток. У цьому випадку всім його учасникам повідомляють про це, бажано із зазначенням причини зміни.
Сучасний менеджер має бути пунктуальним. Пунктуальність — один з найважливіших факторів поваги, довіри, успіху.
Підготовка до ділової бесіди включає:
1) визначення теми та терміну зустрічі, ліміту часу;
2) попереднє вивчення питання;
3) запит та отримання необхідної інформації;
4) підготовка тез виступу, переліку основних питань;
5) попереднє формулювання заключних пропозицій.
Призначаючи зустріч, плануючи участь у бесіді, менеджер повинен чітко уявляти мету, якої він хоче досягти (переконання слухачів, їх інформування, створення громадської думки, одержання інформації, з'ясування ставлення учасників до плану, проекту та ін), а також спробувати уявити собі мету, яку передбачає досягти у бесіді з ним співрозмовник (учасник бесіди), його позиції та аргументи. Співрозмовник може просити ресурси, наполягати на зміні умов, вимагати кадрових переміщень та ін. Чим точніше зуміє менеджер уявити собі позицію опонента, тим більш вагомі будуть його аргументи і більш авторитетною його позиція.
План бесіди може складатися з пунктів (запитань) — основних, другорядних і уточнюючих. Вміння чітко ставити питання, з їхньою допомогою з'ясовувати позиції, вимоги, наближатися до мети — важливий елемент проведення бесіди.
На початку бесіди слід встановити контакт із співрозмовником. Для цього необхідно:
1) переконати його в щирості вашого бажання зрозуміти його погляд, бути уважним і об'єктивним, готовим надати йому можливу допомогу;
2) виявити інтерес до співрозмовника, наприклад, можна спитати його про здоров'я, сім'ю, справи, успіхи, плани.
3) в процесі ділових стосунків забезпечити взаємну довіру, повагу, відвертість і щирість.
Якщо менеджер не знає відвідувача, слід з'ясувати: його посаду, прізвище, ім'я та по батькові, кого він представляє, мету його візиту. Про відвідувача вже в момент його появи створюється певне враження, яке може вплинути не тільки на тональність і хід бесіди, а й на її результат. Не завжди слід довіряти першому враженню, оскільки в ході бесіди первинна оцінка може змінитися. Суб'єктивізм власних оцінок не повинен заважати бесіді. Якщо треба уточнити аргументи або з'ясувати позицію співрозмовника, вдаються до запитань. Вони повинні бути зрозумілими співрозмовнику, чіткими, тактовними і задавати їх треба після того, як викладено суть справи. Перебивати співрозмовника не можна. Доцільно використовувати, наприклад, такі запитання: чи правильно я Вас зрозумів? Чи перевіряли Ви це особисто? Чи достовірно це встановлено?
Уміння слухати — один з критеріїв комунікабельності. Якщо виклад був непослідовним, сумбурним, нелогічним, слід попросити співрозмовника (або допомогти йому) сформулювати загальний висновок (прохання, скаргу). До того ж, доцільно повторити своїми словами основні положення його доповіді. Після переконання у вірності розуміння співрозмовника, слід відповідати.
Під час бесіди співробітник може звернути увагу менеджера на негативні моменти у діяльності підприємства у цілому або підрозділу, де він працює. Таку поведінку, якщо вона зумовлена бажанням поліпшити справу, слід заохочувати. Дуже важливо розрізняти, коли приховані недоліки виявляють внаслідок контролю, перевірок, інспекції, і коли їх свідомо розкривають співробітники. Це можливо в умовах повної довіри між усіма працівниками підприємства.
У процесі бесіди нерідко виникає «зіткнення» думок, коли співрозмовники безкомпромісно протистоять один одному. У таких випадках, по-перше, слід відокремити предмет суперечки від завдання, тобто виключити все другорядне, що з'явилося під час полеміки, зумовлене різкістю висловлювань. По-друге, важливо з самого початку не дати себе втягти в безплідну полеміку, намагатися терпляче вислухати опонента. чПо-третє, у своїх судженнях слід уникати категоричності, визнаючи певну їх недосконалість. По-четверте, не слід використовувати вирази типу «кожному зрозуміло», «тут може бути тільки одне рішення», «завжди так робили і надалі робитимемо так само» та ін. Найкраще використати прийом від супротивного: «Припустімо, Ви праві. Тоді виникає ситуація...».
Розмовляючи із співробітником, менеджер повинен вміти контролювати свій емоційний стан. Емоції під час бесіди слід розглядати як засоби змістового збагачені ня мови. Іноді їх треба приховувати, якщо вони перешкоджають нормальному ходу бесіди. У інших випадках емоційні засоби мови можуть підвищити увагу працівника, примусити його зосередитися, підняти настрій та ін.
Підлеглі залежно від своїх психологічних настанов вимагають від менеджера різних підходів до методів і стилю проведення бесіди. Наприклад, під час бесіди з працівником, якого пригнічують можливі негативні наслідки його рішень і дій, труднощі у досягненні поставленої мети і сумніви, доцільний вольовий, командний тон. В такій, ситуації енергійна вольова підтримка може виявитися дуже корисною: вона морально зміцнить працівника, допоможе позбутися сумнівів, надасть нового імпульсу його роботі. Тон бесіди з підлеглим, який здатний перебільшувати свої досягнення, пишається успіхом, чекає захоплення, має бути іншим — спокійно врівноваженим, можливо і трохи іронічним. Слід тоном бесіди допомогти працівнику неупереджено подивитися на свої досягнення, намагатися більш або менш об'єктивно їх оцінити. При цьому, звичайно, справжні успіхи працівника треба відзначити і підкреслити.
Керівник завжди зацікавлений у тому, щоб виявити справжні прагнення підлеглих. На одних працівників впливають позитивні стимули—- перспектива карцерного просування, залучення до престижної роботи, цікаве відрядження, громадське визнання, можливість високого заробітку, поліпшення умов життя. Для досягнення цього вони готові піти на ризик, подолати труднощі, більш інтенсивно працювати та ін. Це виражається у їхній активній позиції під час обговорення питань, позитивно-критичному способі мислення.
Є, проте, і інша категорія людей. Для них зміна їх положення — службового, матеріального, громадського — становить загрозу благополуччю. Побоювання пониження за посадою, зниження доходів, покарання та ін. стає у таких людей причиною гальмування їхніх дій. Побоюючись змін, вони намагаються зберегти умови, які склалися, що відображається на їхній громадській позиції, пасивному сприйнятті нового, активному опорі всьому, що загрожує звичному порядку роботи і поведінки.
Ділові бесіди, як правило, завершуються прийняттям рішень. Проте іноді це зробити важко: потрібні додаткові відомості, консультації, перевірка викладених аргументів, з'ясування думки колективу, час для міркувань. Слід назвати співрозмовнику строк, коли буде прийнято рішення і дана відповідь.
Слід враховувати сильні і слабкі сторони співрозмовника — знання теми, професійну підготовку, ставлення до предмету бесіди (зацікавлене, вимушено-нав'язане, байдуже, різко негативне), вміння вести полеміку та ін., а також характер, настрій, вихованість. Під час бесіди нерідко бувають ситуації, коли вийти з важкого положення допомагають афоризми, оригінальне висловлювання, прислів'я, універсальний приклад, яскравий образ. Вміле їх використання не тільки полегшує спілкування, а й свідчить про ерудицію менеджера.
При проведенні ділової зустрічі слід враховувати, що основна передумова успішного контакту із співрозмовником — не пригнічувати особистість, а стимулювати її самовираження. Є багато способів досягнення цього ефекту:
• відзначити здібності, успіхи і досягнення співрозмовника;
• виявити зацікавленість в його ідеях і пропозиціях та дати їм високу оцінку;
• підкреслити погляди ваші і співрозмовника, що збігаються, на об'єкт, подію, явище;
• дати змогу співрозмовнику повно і докладно викласти проблему, що його хвилює, не перебиваючи і не спиняючи його;
• висловити впевненість у тому, що ваш колега виконає найсерйозніше доручення; підтримати його в разі невдачі або допомогти йому;
• запропонувати роботу (дати доручення, завдання), яка зацікавить працівника. Під час проведення ділової бесіди менеджеру слід віддати перевагу формулюванням, які спонукають до відвертого і аргументованого висловлення думок, а не зводять відповідь до «так» або «ні».
Нерідко у ході бесіди поступово створюється (або несподівано виникає) ситуація, що загрожує конфліктом. У цих випадках доцільно обрати один з таких способів поведінки:
1) базується на раціональній оцінці змістовної сторони, суті конфлікту. Внаслідок такої оцінки одна, а іноді й обидві сторони можуть змінити свій погляд (мету, вимоги, строки), відмовитися від частини своїх претензій, більш повною мірою врахувати інтереси партнера, розпочати пошук компромісного рішення та ін.;
2) передбачає зниження емоційного напруження — знизити голос, вести розмову у більш спокійному тоні, відмовитися від упередженого ставлення до проблеми або людини, додержувати коректності у мові та поведінці;
3) послаблення акцентів на тих моментах бесіди, які викликають роздратування опонента, прагнення дійти згоди.
У процесі бесіди керівнику доцільно звертати увагу на ті якості особистості співрозмовника, які суттєво відрізняють його від інших. Слід спостерігати за мімікою, жестикуляцією, інтонацією та іншими особливостями поведінки людини, враховувати, що на хід бесіди значно впливає самооцінка партнера. Кожен прагне зарекомендувати себе серйозним, авторитетним працівником, людиною з сильним характером, цілеспрямованим і вартим уваги. Проте, як правило, ця самооцінка завищена.
В процесі спілкування нерідко допускають помилки, що ускладнюють досягнення мети, поставленої перед керівниками. Так, звертаючись до підлеглих, деякі керівники намагаються тими або іншими способами підкреслити свою простоту, демократичність, доступність, прихильність до підлеглого. Такі дії керівника небезпечні, по-перше, тим, що можуть викликати у відповідь безцеремонно-фамільярне ставлення підлеглого. По-друге, вони можуть розглядатися як неповага до нього, і лише рідко, коли простота і доступність не імітуються, а природні для поведінки керівника, підлеглі сприймають це як належне.
В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Не можна допускати різного роду фальсифікації, перебільшенню, приховання важливих аспектів тощо.
Після досягнення мети ділової бесіди менеджеру необхідно:
1) сформулювати результати бесіди в присутності співрозмовника;
2) зафіксувати всі пункти, з яких досягнуто домовленості;
3) подякувати співрозмовнику.
Менеджеру доцільно застосовувати певні правила, що допомоокуть переконати співрозмовника [102].
Перше правило (правило Гомера) полягає у такому: «Черговість аргументів, що наводяться, впливає на їхню переконливість. Найбільш переконливий такий порядок аргументів: сильні — середні — один найсильніший».
Таким чином, слабкими аргументами краще не користуватися: виявивши їх у процесі підготовки, не слід застосовувати їх для переконання. Вони принесуть тільки шкоду.
Не кількість аргументів вирішує результат справи, а їхня переконливість і надійність. Той самий аргумент для різних людей може бути і сильним, і слабким. Тому сила (або слабкість) аргументів повинна визначатися з погляду особи, що приймає рішення.
Друге правило (правило Сократа) полягає у такому: «Для одержання позитивного рішення з важливого для вас питання поставте його на третє місце, а спочатку поставте співрозмовнику два коротких, простих питання, на які він без ускладнення відповість вам «так».
Так, встановлено, що, коли людина говорить або чує «ні», у його кров надходять гормони адреналіну, що набудовують його на боротьбу. І навпаки, слово «так» приводить до виділення «гормонів задоволення» (ендорфінів).
Одержавши дві порції «гормонів задоволення», співрозмовник розслаблюється, налаштовується доброзичливо, йому психологічно легше сказати «так», ніж «ні».
Третє правило — правило Паскаля. Його суть є такою: «Не заганяйте співрозмовника в кут. Дайте йому можливість «зберегти обличчя».
Так, часто співрозмовник не погоджується з нами тільки тому, що згода асоціюється в його свідомості з втратою своєї гідності.
Слова Паскаля «ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції» найкраще підказують вихід із ситуації. Запропонуєте таке рішення, що дає співрозмовнику можливість з честю вийти зі скрутного положення, — це допоможе йому прийняти вашу точку зору.
Четверте правило полягає у такому: «Переконливість аргументів у значній мірі залежить від іміджу і статусу переконуючого».
Високе посадове або соціальне становище, успіхи в якій-небудь сфері діяльності, освіченість, визнання заслуг навколишніми, високі особисті якості піднімають статус людини, а разом з ним — і вагу його аргументів. Підтримка колективу також підвищує статус індивіда, оскільки статус колективу вище статусу будь-якого його члена.
Щоб застосовувати дане правило, варто мати на увазі деякі факти та обставини, що свідчать про розходження в сприйнятті статусів у залежності від ситуації. Наприклад, ряд соціологічних опитувань, проведених напередодні виборів депутатського корпусу, показав, що виборці віддають перевагу (за інших рівних умов) чоловікам, а не жінкам; особам середнього віку, а не молодим особам і людям похилого віку; кандидатам, які не є керівниками.
П'яте правило: «Не заганяйте себе в кут, не знижуйте свій статус».
Так, варто уникати вибачень (без належних на це причин), прояву ознак невпевненості («Вибачите, якщо я перешкодив», «Я б хотів ще раз почути», «Будь ласка, якщо у вас є час мене вислухати»), оскільки така поведінка знижує статус.
Шосте правило науки переконувати: «Не принижуйте статус співрозмовника».
Будь-який прояв неповаги, зневаги до співрозмовника принижує його статус і викликає, як правило, негативну реакцію.
Менеджер може штучно підвищити свій статус. Наприклад, господар кабінету додає собі велику значимість і підвищує вплив на відвідувача за допомогою зміни форми свого крісла і постановки стільця для відвідувача. Крісло з завищеною спинкою сприяє підвищенню статусу людини, що сидить в ньому, в очах відвідувача.
Менеджери, що приймають відвідувачів, повинні знати, що приниження статусу, як правило, сприймається людиною болісно і в результаті може негативно позначитися на результатах переговорів.
Сьоме правило: «До аргументів приємного нам співрозмовника ми ставимося поблажливо, а до аргументів неприємного — з упередженням».
Одне з правил ведення ділової бесіди говорить, що задача першої частини бесіди— створити атмосферу взаємної довіри. Таким чином, воно добре узгоджується з правилом науки переконувати.
Механізм дії цього правила такий же, як і правила Сократа: приємний співрозмовник стимулює вироблення «гормонів задоволення» і небажання вступити в конфронтацію. Неприємний — навпаки.
Приємне враження створюється багатьма обставинами: поважним відношенням, умінням вислухати, грамотною мовою, приємними манерами, зовнішнім виглядом. Особливо важливе значення в умінні створити сприятливе враження на інших людей приділяється представникам таких професій, як: менеджер з продажу, менеджер з реклами, банківський працівник, страховий агент, юрист, і т. д.
Восьме правило науки переконувати таке: «Бажаючи переконати, починайте чїе з тих моментів, що вас розділяють, а з того, у чому ви згодні з опонентом».
Нехай це будуть навіть другорядні обставини у висловленні співрозмовника. Якщо ж ви зовсім ні з чим не згодні, подякуєте хоча б за те, що співрозмовник чітко виклав свою позицію і що вам цікаво було познайомитися з його точкою зору на проблему, а вже потім викладайте свої аргументи, що підводять співрозмовника до ваших висновків.
Дев'яте правило: «Виявляйте емпатію» (здатність до збагнення емоційного стану іншої людини у формі співпереживання).
Емпатія допомагає краще зрозуміти співрозмовника, представити хід його думок.
Десяте правило: «Будьте гарним слухачем».
Так, уважне слухання — основа вашої переконливості: ніколи не можна переконати співрозмовника, якщо не розумієш хід його думок. Крім того, уважний слухач є привабливим для співрозмовника, тобто використовує і сьоме правило.
Одинадцяте правило полягає в такому: «Перевіряйте, чи правильно ви розумієте співрозмовника».
Так, слова, які найчастіше застосовуються, мають безліч значень у залежності від контексту Це характерно для будь-якої мови. Тому дуже часто ступінь розуміння при прийнятті повідомлення (особливо усного) є низькою.
У залежності від ситуації можна перепитати:
«Що ви маєте на увазі?»;
• «Чи не уточните ви?»;
• «Чи не можна докладніше...».
Дванадцяте правило попереджає: «Уникайте «конфліктогенів» (слів, дій (або бездіяльності), що можуть привести до конфлікту).
Тринадцяте правило: «Стежте за мімікою, жестами і позами -— своїми і співрозмовника» (табл. 11.1).
Таблиця 11.1
Значення основних жестів і поз людини
Менеджеру слід знати мову жестів і поз. Так, на відміну від мови і міміки ми не контролюємо свою жестикуляцію і прийняті пози — це відбувається підсвідомо.
Чотирнадцяте правило: «Покажіть, що ваша пропозиція задовольняє якусь з потреб співрозмовника».

Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией