***
Главная » Організація праці менеджера » 10.2. Організація ділової наради у підприємстві



10.2. Організація ділової наради у підприємстві

В організації ділової наради у підприємстві можна виділити три етапи (рис. 10.2):
1) підготовка наради;
2) проведення наради;
3) підведення підсумків наради. 1 етап: Підготовка наради
1.1. Планування наради
Воно здійснюється з метою:
упорядкування кількості заходів, частоти, часу їх проведення;
визначення якісного та кількісного складу учасників;
забезпечення поінформованості учасників наради. •
Заплановані наради проводять згідно із графіком, який складають на місяць (квартал).

10.2. Організація ділової наради у підприємстві
Рис. 10.2 Зміст організації ділової наради у підприємстві

Графік складається з таких пунктів:
• порядок денний;
• хто проводить нараду (директор, заступник директора, головний бухгалтер та ін.);
• дата і час проведення;
• місце проведення;
• склад присутніх;
• тривалість наради.
Проте регулярні наради типу щоденних, а також оперативок, як правило, наперед обумовленого порядку денного не мають. На них вирішують поточні, оперативні питання діяльності підприємства, підрозділу.
У табл. 10.1 наведено зразок графіку регулярних нарад.
Рішення про проведення наради приймає керівник. При цьому слід враховувати, що для участі у нараді від виконання своїх основних обов'язків відволікаються, як правило, керівні працівники, що мають високу заробітну плату. Очевидно, що прийняття рішення самим керівником без залучення широкого кола працівників потребує менших витрат, ніж проведення наради. Отже, необхідність і доцільність скликання наради слід ретельно проаналізувати.
Проте, нерідко наради проводять заради звіту, формально («для галочки»), іноді без підготовки і певної мети, перетворюють у форму з'ясування взаємних претензій і образ.
Неприпустимі спроби підмінити розв'язання питань, які слід вирішувати на основі єдиноначальності, колективним їх обговоренням. Слід підкреслити, що нарада— це орган при керівнику, який використовує його на свій розсуд. Незалежно від того, яке рішення буде прийнято на нараді, право остаточного рішення, як правило, зберігається за керівником.
Не слід скликати наради заради дрібних, окремих питань, які можна з'ясувати і вирішити у процесі роботи.
Мету наради необхідно формулювати чітко й однозначно, що дозволить:
• забезпечити її дієве проведення;
• дасть змогу зосередити увагу присутніх на найважливіших моментах;
• відокремити другорядні питання;
• вірно визначити склад учасників;
• підвищити ефективність рішень, що приймаються;
• організувати контроль за виконанням рішень, які прийняті.
Мета проведення наради може бути різною: одержання і роз'яснення інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих і керівників, з'ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих рішень, визначення завдань і шляхів їх виконання; стимулювання нових ідей і пропозицій; розробка і прийняття колективного рішення, аналіз конфліктних ситуацій; погоджування спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень та ін.
Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуваний результат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).
Вимоги до порядку денного наради: >•• має містити оптимальну кількість питань, (один-два пункти);
• формулювання питань має бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради;
• послідовність питань повинна бути логічно і психологічно виправданою. Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш спірні проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою. Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних факторів. ч
Якщо у порядку денному кілька питань, першим доцільно обговорювати ті, які стосуються усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.
Нерідко порядок денний включає «Різне». Оскільки термін не несе конкретної інформації, рекомендується доповнювати цей пункт коротким переліком питань, що підлягають обговоренню, наприклад: «Про відрядження Василенка В. С», «Про збори членів товариства «Знання», «Про участь у семінарі у будинку науково-технічної пропаганди» та ін. Пункт «Різне» можна не розшифровувати тоді, коли питання, які передбачається розглянути, не потребують вирішення (інформація до відома).
Дату і час проведення наради встановлюють згідно з планом або за вказівкою керівника. В разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год, а оперативної — 30-35 хв.
Визначаючи час підготовки до наради, дату її проведення менеджер повинен враховувати такі фактори:
• кількість та складність питань порядку денного;
• терміновість питаньшорядку денного;
• необхідність поінформованості та підготовленості учасників.
Нараду доцільно проводити у другій половині дня, під час другого піку добової працездатності, оскільки перша більш продуктивна для самостійної роботи. Не рекомендується проводити більше однієї наради на день, тим більш з постійним складом учасників.
У графіку, об'яві або повідомленні про проведення наради зазначають години її початку і закінчення. Це необхідно не тільки з погляду порядку, поваги до учасників, а й для того, щоб кожен з них міг планувати свій робочий час. Якщо нараду призначено, наприклад на 14 год, і працівник не знає, коли вона закінчиться, це не дає йому змоги призначити ділові зустрічі, домовитися про спільну роботу та ін.
Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою і порядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції, передбачуваною участю в реалізації рішень наради та іншими факторами.
Нерідко до порядку денного наради включають питання, які викликають інтерес, насамперед, у виконавців. У цьому випадку керівник підрозділу — учасник наради перетворюється ще в одну інстанцію, яка лише ускладнює передавання інформації і нерідко призводить до її зміни. Не доцільно також запрошувати на нараду працівників, чия присутність на ній не обов'язкова, оскільки такий порядок стимулює пасивність, призводить до нераціонального використання часу спеціалістів.
Отже, на нараду слід запрошувати не з міркувань «престижності», а тих, хто може ефективно використати здобуту на ній інформацію, тобто залучати співробітників, від яких можна очікувати реального внеску в рішення обговорюваних проблем.
Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано не більше 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управління ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект від наради обернено пропорційний кількості її учасників.
У тому випадку, коли йдеться про регулярне проведення нарад із затвердженою тематикою, може бути визначений постійний контингент учасників.
У деяких ситуаціях керівник, який має інформацію про нараду, що повинна відбутися, сам вирішує, бути присутнім йому або направити одного з підлеглих.
У ряді міністерств, відомств склалася практика, коли на всі наради, незалежно від розглядуваних питань, запрошують тільки перших керівників. Це здебільшого недоцільно, оскільки вони часто не мають спеціальної інформації і їхня участь у нараді має пасивний характер. Роль керівника у цих випадках зводиться до того, що інформацію, здобуту на нараді, він передає своїм підлеглим, які виконуватимуть рішення, прийняті на нараді. У цих працівників, як правило, виникає безліч запитань, на які керівник відповісти не може. Безпосередні виконавці змушені звертатися за роз'ясненням до організаторів наради. Це відволікає працівників, породжує численні телефонні переговори, листування, потребу проведення консультацій.
Отже, присутність керівника на нараді доцільна лише тоді, коли розглядувані питання не виходять за межі його компетенції. В усіх інших випадках його представляють на нарадах відповідні спеціалісти — заступники, керівники підрозділів або інші відповідальні працівники.
Якщо організатори наради зацікавлені у присутності на ній того або іншого працівника, у запрошенні слід це підкреслити.
Способами оповіщення учасників наради (вони залежать від умов роботи і розташування підприємства, кола учасників, технічних засобів) можуть бути:
доведення до відома працівників графіку нарад;
• об'яви;
• запрошення;
повідомлення по телефону або радіомережі та ін.
При цьому не рекомендується використовувати фразу «Присутність обов'язкова». Запрошення слід розсилати якомога раніше. Його текст має бути чітким і не викликати запитань у адресата.
Визначення планового кошторису наради передбачає такі етапи:
1. Визначення загального фонду робочого часу спеціаліста за місяць:
2. Визначення заробітної плати одного спеціаліста за день:
Л. В. Балабанова, О. В. Сардак ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА
(102)
де Зс-г- середньомісячна зарплата, грн.; Рд — кількість робочих днів за місяць.
3. Визначення заробітної плати одного спеціаліста за 1 год:
(Ю.З.)
де Зп—зарплата одного спеціаліста за день, грн.; Up-—тривалість робочого дня, год.
4. Визначення суми заробітної плати усіх учасників наради за 1 год:
(10.4)
де Ку — кількість учасників наради, чол;
Зпх — заробітна штта 1 учасника наради за 1 год, грн.
5. Визначення загальної суми заробітної плати усіх учасників наради за запланований період її проведення:
(10.5)
де Зп2— сума заробітної плати всіх учасників наради за 1 год; Кг — запланована кількість годин на проведення наради.
6. Визначення планового кошторису наради:
(10.6)
де Зпт — загальна сума заробітної плати усіх учасників наради за запланований період її проведення, грн.; On — запланована вартість оренди приміщення для проведення наради, грн.
1.2. Підготовка доповіді і проекту рішення передбачає:
• вибір доповідача;
• підготовку доповіді;
• її обговорення і коригування доповіді.
Підготовка доповіді — один з найвідповідальніших елементів організації наради. Погана доповідь може дискредитувати проблему, похитнути авторитет керівника, знизити ефективність наради.
При виборі доповідача враховують такі фактори:
значення проблеми; іноді доцільно, щоб з доповіддю виступав керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання;
наявність серед підлеглих працівника, що знає цю проблему, вміє викласти матеріал і користується авторитетом у колег;
• необхідність у процесі наради вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до якої керівник може бути не готовий (наприклад, у період переходу підприємств і об'єднань на нові умови господарювання на численних зборах трудових колективів і нарадах виступали з доповідями, як правило, не перші керівники, а головні економісти, начальники планових, економічних, фінансових відділів та інші працівники);
бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їхньої участі у проведенні тих або інших заходів.
Керівник обговорює з доповідачем мету, яку він ставить перед нарадою, основні ідеї доповіді, її структуру, передбачувані рішення.
Залежно від важливості виступу, складності проблеми, рівня підготовки керівника (доповідача) і аудиторії при підготовці до виступу складають короткий або розгорнутий план, тези, конспект або повний текст доповіді.
План доповіді може складатися з таких пунктів: вступ, основна частина доповіді, пропозиції (рекомендації), висновок.
У вступі формулюють мету (завдання) наради, положення, що визначають її актуальність, передбачувані результати (розробити рекомендації, прийняти рішення тощо). Слід чітко визначити предмет обговорення і напрям дискусії.
В основному розділі формулюють усі питання, що підлягають розгляду, подають їх характеристику (причини, фактори, обставини, умови) і зазначають шляхи вирішення. Важливо, щоб у доповіді не було відхилень від основної теми і вона була переконливою. Для перевірки цього використовують, наприклад, такі контрольні запитання: чи дає змогу вміщена у доповіді інформація зробити певні висновки або розробити рекомендації?
чи додає ця інформація будь-що до знань присутніх і нове до вихідних передумов? чи є інформація доповіді досить аргументованою для висвітлених у ній висновків і рекомендацій?
Якщо предмет обговорення визначений і зрозумілий присутнім, то допоміжну інформацію можна скоротити і висвітлювати тільки дійсно важливі, необхідні відомості. „. ^. Фактичні дані доповіді повинні бути абсолютно достовірними.
Рекомендації слід виділити особливо. У ряді випадків доцільно надавати альтернативні варіанти, щоб присутні могли самостійно зробити вибір.
Висновок може бути представлений у вигляді підсумків або висновків. У першому випадку йдеться про стислий перелік основних положень доповіді, у другому —
на основі викладених аргументів роблять висновки і узагальнення. У обох випадках у висновку не рекомендується використовувати нові дані й аргументи. -">
Матеріал доповіді необхідно викладати чітко й об'єктивно. Отже, всі положення доповіді необхідно ретельно продумати, систематизувати і подавати тільки компетентне встановлені факти, дані і характеристики. Непослідовність, невизначеність, непогодженість, суперечливість суджень, слухачі, як правило, легко відчувають, що різко знижує довіру до інформації.
Викладаючи суть справи, слід уникати другорядних деталей і подробиць. Доповідь не треба перевантажувати фактами і цифрами, її основу мають становити власне положення, а приклади (цифри, описи, факти) наводять лише з метою аргументації, переконання, привертання уваги.
Необхідно акцентувати увагу на головному, виділяти аспекти, які можуть неоднозначно сприйматися слухачами, тобто викликати полеміку, допомагати учасникам наради усвідомити нові елементи, що є у доповіді, аргументувати запропоновані рішення і висновки.
Автор доповіді повинен чітко уявляти склад і підготовку аудиторії, щоб не повторювати відомі учасникам наради положення, оперувати доступними і необхідними фактами.
Доцільно ознайомите учасників нарада з доповіддю заздалегідь. Це дасть змогу глибше вивчити її зміст, уникнути багатьох запитань безпосередньо на нараді, скоротити її тривалість. У деяких випадках такий порядок дає змогу відмовитися від читання доповіді і розпочати нараду безпосередньо з її обговорення.
Текст доповіді й особливо її висновки повинні мати рубрикацію, тобто їх слід розподілити на розділи, підрозділи, пункти. Окрему думку слід висвітлювати в одному або кількох абзацах. Це полегшує посилання на доповідь, дає змогу більш цілеспрямовано і предметно обговорювати її.
Якщо доповідач передбачає, що ряд положень доповіді може викликати різку незгоду деяких працівників, то доцільно заздалегідь обговорити ці положення з ними. Можливо, що можна буде уникнути розбіжності до наради, досягти взаємоприйнятих рішень і тим самим скоротити обговорення доповіді безпосередньо на нараді, уникнути непорозуміння, гострої полеміки тощо.
Проекти доповіді і рішення доцільно обговорювати із заступниками і спеціалістами. Це дасть змогу врахувати більш широкий спектр думок, інтереси окремих підрозділів і служб.
У ряді випадків одночасно з доповіддю готують проект рішення. Якщо доповідь є результатом індивідуальної творчості керівника (доповідача), то до вироблення проекту рішення наради слід залучати спеціалістів, керівників, тих працівників, які його виконуватимуть.
Докладне погоджування проекту рішення до його винесення на обговорення учасників наради дасть змогу уникнути непродуктивних дебатів, безпредметноїполеміки, витрат часу на погоджування дій, обробку формулювань тощо. Розроблений проект рішення обговорюють з керівником.
Проект рішення повинен бути конкретним, містити чіткі й однозначні формулювання із зазначенням виконавців, строків виконання, передбачуваних результатів, форм контролю.
Формулювати кожен пункт слід з врахуванням реальної можливості перевірки його виконання (критерії, кількісні показники, назви об'єктів та ін.). Недоцільно використовувати формулювання типу «посилити», «забезпечити», «підняти», «звернути особливу увагу на...», оскільки вони, як правило, безпредметні і не дають змоги ефективно контролювати хід виконання рішень.
У деяких випадках рішення наради входить до складу йог© протоколу, іноді оформлюють у вигляді окремого документа. В останньому випадку воно, як і протокол, підлягає реєстрації.
На практиці при проведенні нарад у багатьох випадках відмовляються від доповідей. Підготовлену замість доповіді інформацію заздалегідь передають учасникам наради. Ефективність таких нарад вища, ніж традиційних. Учасники мають можливість серйозніше ознайомитися з матеріалом, ретельніше продумати свою позицію.
1.3. Підготовка документів і приміщення
Підготовка документів для учасників наради має такі цілі:
скоротити час на викладення доповіді;
• переконатися в тому, що всі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді;
• сконцентрувати увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.
Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні тези, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.
Слід враховувати, що за умови належної підготовки аудиторії у деяких випадках можна обійтися взагалі без доповіді, запропонувавши учасникам матеріал, де розкрито її основні положення.
Документи для учасників наради слід готувати і вручати заздалегідь. Практика вручення таких документів безпосередньо перед початком або тим більше під час наради невиправдана, оскільки учасники позбавлені можливості серйозно вивчити документи, обговорити їх із спеціалістами.
Документи, що пропонуються учасникам, систематизують, скріплюють або кладуть у папку. Неприпустимо вимагати повернення документів після наради.
Приміщення обирають з врахуванням чисельності учасників, щоб кожен міг добре бачити і слухати доповідача. Приміщенням, де проводять нараду, як правило, є кабінет керівника або зал (кімната) для нарад.
Приміщення може бути обладнане екраном, демонстраційною дошкою, засобами для демонстрування слайдів. Для учасників необхідно створити комфортні умови (зручні крісла або стільці, письмові приладдя, мінеральна вода та ін.).
Якщо є можливість, нараду не рекомендується проводити у кабінеті керівника, де деякі з учасників можуть відчувати тиск підкреслено офіційної обстановки, перебувати у нерівноправному з власником кабінету положенні. Це може в деяких випадках сковувати ініціативу, стримувати бажання висловити власну думку.
Якщо нараду проводять у кабінеті керівника, то на час її проведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати відвідувачів і співробітників.
Варіанти розміщення учасників наради можуть бути різними. Проте не рекомендується, щоб вони сиділи спиною один до одного. Доцільно використовувати поздовжній або овальний стіл (65-70 см довжини стола на одну людину), а крісла розміщувати по периметру кабінету.
Приміщення повинно бути світлим, з доброю вентиляцією і звукоізоляцією, забезпечувати вільний огляд ілюстративного матеріалу.
Належній організації наради сприятиме залучення до обслуговування технічного персоналу, завданням якого є забезпечення учасників наради засобами для запису, стенографування, ведення протоколу, виконання поточних друкарських робіт і оперативних доручень керівника, демонстрування плакатів тощо.
1.4. Підготовка учасників до наради передбачає:
• визначення працівниками своєї ролі у вирішенні завдань, поставлених перед нарадою;
• з'ясування працівниками своєї позиції з питань, які передбачається обговорити;
• докладне ознайомлення з документами;
• чітке формулювання запитань до ведучого й учасників; підготовку матеріалів (даних, аргументів, фактів) до полеміки;
• підготовку тексту виступу. 2-й етап: Проведення наради 2.1. Відкриття наради
Відкриваючи нараду, керівник, як правило, оголошує коротке вступне слово, повідомляє склад присутніх, в разі потреби називає П.І.Б. та посади всіх або деяких учасників. Серед учасників наради не повинно бути невідомих осіб.
Потім оголошують порядок денний наради та повідомляють регламент.
Рекомендований регламент проведення традиційних нарад є таким: вступне слово — 5-7 хв, доповідь — 25-30 хв, відповіді доповідача на запитання — 5-7 хв, виступи у дебатах — 3-5 хв, викладення проекту рішення — 3-5 хв, обговорення і прийняття рішення — 8-Ю хв.
Отже, тривалість обговорення одного питання не повинна перевищувати одної години. Слід враховувати, що через 20-30 хв дебатів з одного питання люди втрачають до нього інтерес. Регламент повинен передбачати 10-15-хвилинні перерви після кожних 80-90 хв роботи.
Доцільно вказати мету і завдання наради, коротко охарактеризувати проблеми, поставлені перед її учасниками (актуальність, важливість, труднощі, що виникають при їх вирішенні), підкреслити їх практичне значення.
Мобілізації уваги учасників сприятимуть такі поради:
• бажано підкреслити зв'язок між порядком денним наради і професіональними або посадовими інтересами її учасників. Очевидно, що завдання функціональних ланок управління різні, не завжди збігаються інтереси лінійних підрозділів. За цих умов буде високо оцінено вміння керівника вказати роль кожного з підрозділів у вирішенні поставлених перед нарадою завдань;
• доцільно запропонувати учасникам наради ряд конкретних питань, які передбачається обговорити і вирішити; ці питання у порядку денному можуть бути не відображені.
Корисно висловити думку про можливі наслідки тих або інших рішень, прийнятих на нараді.
2.2. Оголошення доповіді
Після вступного слова починається доповідь або повідомлення. Такий порядок встановлено традиційно. Проте не завжди він виправданий. У ряді випадків доповідь може замінити коротка інформація, представлена учасникам у письмовому вигляді, тезиси доповіді або її текст.
Текст доповіді повинен містити конкретні пропозиції, що будуть предметом обговорення.
Доповідь має бути короткою і чіткою, при цьому слід зробити необхідні акценти. Цьому сприятимуть точність змісту, логіка викладення, грамотна мова, необхідна емоційність.
Доповідь повинна викликати інтерес аудиторії. Важко сподіватися на активне обговорення, якщо питання, порушені у доповіді, далекі для учасників наради, в цілому залишають їх байдужими.
Слід приділяти увагу мотивації, яка сприяє привертанню уваги слухачів, враховувати реакцію аудиторії і змінювати емоційне забарвлення виступу відповідно до неї.
Найважливішим елементом, що сприяє успішному сприйняттю доповіді, є сміливе і відверте формулювання важких, не вирішених питань. Це завжди приваблює аудиторію, мобілізує її увагу. Доповідь має бути інформативною для певної аудиторії. , Цовторення відомих положень може лише відволікти увагу учасників наради, знизити інтерес до проблеми, що обговорюється.
У певних ситуаціях перед керівником виникає проблема: висловити свій погляд до або після обговорення питання учасниками наради. Очевидно, що якщо керівник у доповіді, яку слід обговорити, досить категорично визначить свою позицію або тим більше рішення, то великою є вірогідність того, що багато учасників від виступу відмовляться, а якщо й виступлять, то це будуть лише доповнення, уточнення, що не змінюють суті сказаного керівником. Крім того, не виключено, що деякі учасники наради всіляко підтримуватимуть доповідача. Це не сприяє об'єктивній оцінці ситуації. Очевидно, що в обох випадках, хоча і з різних причин, інтелектуальний потенціал учасників повністю не буде використаний.
Отже, доцільно, щоб визначення проблеми не супроводжувалося викладенням поглядів керівника на способи її вирішення. Це дасть змогу учасникам вільно висловити свої пропозиції, обмінятися думками. Керівник має можливість оцінити пропозиції, що надійшли, врахувати усі фактори, глибше зрозуміти проблему. Наприкінці обговорення він викладає й обґрунтовує свої погляди і відповідні рішення.
Можливий і такий порядок, при якому вже на початку наради керівник викладає свою позицію. Він доцільний тоді, коли у колективі досить міцні демократичні традиції і є впевненість у тому, що кожен бажаючий без перешкод висловить свою думку.
Патрік Ленсіоні, президент консалтингової компанії The Table Group, у якості поради генеральному директору ЕЙдзначив: «Активно залучайте підлеглих до обговорення, розгляду і навіть критики ваших ідей. Довіряйте їм свою репутацію і своє его — найдорожче з того, що ви можете їм довірити. Вони будуть відповідати повагою і щирістю; крім того, своїм прикладом ви навчите їх довіряти своїм колегам» [70].
Велике значення для успіху виступу має культура мови того, хто виступає. Як правило, при цьому мають на увазі правильність і чіткість вимови, логічність мови, її виразність і емоційність.
Правильність мови, тобто її відповідність загальноприйнятим мовним нормам, забезпечує взаєморозуміння. Слухачі негайно відчувають відхилення від правші вимови. Це послаблює їхню увагу, відволікає від сприйняття змісту виступу, знижує довіру до того, хто виступає.
Необхідно стежити за мовою дикторів радіо і телебачення, за тим, як використовуються слова і вирази у художній літературі, публіцистиці, газетних і журнальних публікаціях. Слід постійно звертатися до словників, довідників, посібників.
Точність мови вирішальною мірою залежить від знання предмету мови. Слова, що використовуються, повинні відповідати предмету викладу так, щоб той, хто виступає, і слухачі однозначно розуміли один одного. Ускладнюють сприйняття мови, знижують її образність штампи, канцеляризми, часте вживання вставних слів.
Логічність мови є основою її доступності, дієвості, доречності. Логічний виклад передбачає несуперечливість суджень, розкриття реальних, справжніх зв'язків і відносин.
Багатство мови визначається насамперед тим, наскільки великий активний словниковий запас того, хто виступає. Важливо також, як він вміє використовувати цей запас. Очевидно, що чим ширший активний запас, тим більш образною, виразною і самобутньою є його мова. Багатство мови — відображення загальної культури людини.
Досягненню мети багато в чому сприяє емоційність мови, що підвищує сприйняття, посилює вплив на аудиторію, активізує зв'язок між тим, хто виступає, і слухачами. Особливо це важливо під час полеміки або дискусії.
2.3. Відповіді на запитання
Після закінчення доповіді (повідомлення, інформації) доповідач відповідає на запитання, які йому задають в усній або письмовій формі.
Вміння формулювати запитання — важливий фактор управління дискусією. Крім того, особа, що проводить нараду, повинна вміти своєчасно переключати увагу з однієї теми на іншу, доречно акцентувати проблеми, вимагати від кожного учасника дискусії однозначно і чітко висловлювати свою позицію.
Відповідати на запитання необхідно і тоді, коли з доповіддю (у письмовій формі) учасники були ознайомлені заздалегідь.
Мета відповідей на запитання — роз'яснити викладене у доповіді, поглибити і доповнити матеріал згідно з проханням учасників, переконати їх у достовірності інформації. Проте запитання не повинні виходити за рамки обговорюваної теми, відвертати увагу учасників від основної мети наради.
Порядок постановки запитань і відповідей на них має бути чітко визначений.
Слід орієнтувати учасників наради на конкретне і точне формулювання запитань.
Нерідко під час відповідей на запитання виникає полеміка. В її основу найчастіше покладено підміну запитання судженням. Такий обмін думками непродуктивний і далеко не завжди цікавий іншим учасникам наради. Крім того, він порушує нормальний хід наради.
Відповідаючи на запитання, слід дотримуватися таких рекомендацій:
І.Якщо письмово задано кілька запитань, перед тим як відповідати, треба ознайомитись з їхнім змістом. Слід розподілити їх таким чином, щоб запитання, на які є найбільш аргументовані відповіді, зачитували останніми.
2. Якщо запитання ставлять письмово, то їх слід повністю зачитувати, нічого не змінюючи в тексті.
3. Відповіді на запитання повинні бути логічними, вичерпними за змістом, зрозумілими за формою і відвертими. Спроби замаскувати або приховати істину призводять до непоінформованості учасників, до створення ситуації, коли учасники наради не прагнутимуть викладати свої погляди і брати активну участь у виробленні рішення. В останньому випадку мету наради досягти не вдається.
4. Той, хто відповідає на запитання, повинен враховувати мету і завдання наради, її основну тему, передбачувані результати.
5. Неетично оцінювати запитання і тим більше особу, яка його поставила.
6. Тональність відповідей на запитання має бути витриманою, доброзичливою, а розмова — взаємоповажною, на рівних. ;>
7. Не треба протиставляти себе аудиторії; запитання нерідко можна розбирати і шукати відповіді на них разом з аудиторією.
8. Відповідаючи на запитання, слід спиратися на знання, які мають слухачі. Нову інформацію доцільно надавати лише в разі потреби.
2.4. Обговорення доповіді забезпечує:
• виявлення думок учасників наради;
• визначення сильних і слабких сторін ідей доповіді; •■ формулювання різних поглядів на проблему;
• розробку нових ідей, підходів і методів.
Саме у процесі обговорення, діалогу з учасниками керівник отримує нову інформацію, з'ясовує інтереси учасників наради.
Полеміка має відбуватися у діловій, конструктивній і доброзичливій формі. Право виступити на нараді повинен мати кожен її учасник. Обмежувати можливість виступів не слід. Аргументи типу «У нас немає часу», «Я знаю, про що ви будете говорити» принижують гідність співробітників і не додають авторитету керівнику Тим більше неприпустимо обмежувати виступи тих, чия позиція та аргументація не збігаються з думкою керівника. Проте при цьому ніхто не повинен виступати з одного питання більш як один-два рази.
Патрік Ленсіоні, президент консалтингово компанії The Table Group, у якості рекомендацій керівникам відзначив: «Треба ставитися терпимо до розбіжностей у думках. Нехай ваші підлеглі не бояться відстоювати свою точку зору і демонструвати емоції. Бурхливі збори — гарна ознака, що свідчить про небайдужість працівників. Єдине, чого ні в якому разі не можна допускати, — це брутальність і особисті образи» [70].
Якщо на нараді присутні працівники різного ієрархічного рівня, то при обговоренні спірних питань рекомендується спочатку надати слово підлеглим низового ієрархічного рівня, потім надавати слово у порядку зростання службового положення працівників (вверх за ієрархією) — щоб уникнути тиску посади на обмін думок.
Якщо нарада має суто інформаційний, ознайомлювальний характер, керівник може обмежити кількість учасників дискусії, проте це розглядають як виняток.
Не слід, користуючись правом голови (керівника), негайно давати оцінку виступам або тому, хто виступає, тим більше негативну. Від цього у багатьох зникає бажання виступати.
Необхідно сприяти тому, щоб «диктатура» більшості не перешкоджала вільному вираженню поглядів меншості.
Нагадування аудиторії про необхідність дотримуватися порядку денного і регламенту, не ухилятися від обговорення поставлених питань доцільне, проте перебивати тих, хто виступає, диктувати йому умови, тим більше в ультимативній формі, неприпустимо.
Не можна нав'язувати учасникам наради свою позицію, викладати її слід м'яко, використовуючи дієслова дійсного, а не наказового способу. Наприклад: «Може варто замислитися над...», «Все, про що тут йшлося, безумовно, корисно, проте поза увагою залишилося...», «Чи не варто розглянути проблему з іншого погляду...».
Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, уникаючи оціночних характеристик («непереконливо», «з цим не можна погодитися», «маловірогідно» та ін.).
До того ж, слід враховувати такі рекомендації ведучому (голові) наради:
1. Не слід розпочинати нараду доти, поки запрошені не зайняли місця, розмістили свої матеріали, поки не зник загальний шум. Треба уникати прохань про встановлення тиші.
2. Наради треба відкривати точно у встановлений час незалежно від того, чи усі запрошені присутні у момент відкриття. Голова повинен зайняти своє місце за 3-5 хв до початку засідання, даючи зрозуміти, що наближається час відкриття.
3. Доцільно інформувати присутніх про склад учасників, про те, хто і чому відсутній на нараді або скільки чоловік із запрошених прибули на нараду.
4. Необхідно нагадати присутнім мету засідання, порядок денний, встановити регламент. Регламент повинен передбачати 10-15-хвилинні перерви після кожних 80-90 хв роботи. Час, який відводять для виступу, становить, як правило, 5-Ю хв. Досвід свідчить, що за цей час людина, яка підготувалася до виступу, встигає викласти свої міркування.
5. Рекомендується з'ясувати, чи немає у учасників запитань, зауважень, пропозицій щодо порядку денного, регламенту і складу присутніх. Якщо вони є, керівник залежно від форми організації наради приймає рішення сам або разом з учасниками наради.
6. Керівник повинен сприяти тому, щоб виступив кожен бажаючий. При цьому ніхто не повинен зловживати увагою інших. Ведучий має право ввічливо нагадати тому, хто виступає, про регламент, мету наради і питання, яке обговорюється, запропонувати викладати свої думки ближче до теми. Проте при цьому неприпустимі репліки «Говоріть за темою», «Це нам нецікаво» та ін.
7. Керівник, що веде нараду, не повинен одночасно виконувати інші обов'язки — підписувати документи, розмовляти по телефону, вести переговори із співробітниками та ін.
8. Особливу увагу ведучий має приділяти висловлюванням опонентів. Людей, які заради інтересів справи розкривають невірність прийнятих методів, викладають нові погляди, нетривіальні підходи до вирішення проблем, необхідно всебічно стимулювати. Саме до таких виступів слід привертати увагу учасників наради. Керівник повинен створити обстановку, коли той, хто виступає, має бути впевнений у тому, що він не постраждає за критику. Навіть коли керівник не згоден з тим, хто виступає його критика повинна бути максимально коректною та аргументованою. Л
9. Ведучий наради не повинен допускати дублювань у виступах. Необхідно ввіч ливо вказати, що доповідач повторюється, що ці положення вже лунали, ставлення д( них відоме і повторне звертання до них позбавлено сенсу.
10. Найважливіше завдання голови — організувати і підтримати полеміку, за цікавлений, відвертий і доброзичливий обмін думками між учасниками наради. Цш цього він загострює одні проблеми, просить висловити думку з інших, не допускає нетактовних виступів і реплік, з повагою ставиться до кожної думки.
11. Обов'язок голови — підтримувати у залі атмосферу зацікавленості, доброзич ливості. Не слід вступати у полеміку з учасниками наради, нав'язувати їм свою думку
Авторитету ведучого наради сприятимуть такі рекомендації: дякувати кожному оратору за виступ;
• усі повідомлення робити стоячи за винятком коротких коментарів;
• називати не тільки прізвище того, хто виступає, а й його ім'я, по батьков і посаду.
У своїй діяльності менеджер також повинен враховувати рекомендації тому, хші виступає на нараді:
1. Беручи участь у полеміці, не слід читати текст виступу, навіть якщо він був під готовлений заздалегідь. Наявність тексту, тез або плану виступу безумовно корисно, ос кільки надає впевненості тому, хто виступає, організовує його мову, дає змогу додержува ти регламенту, полегшує ведення протоколу. Проте треба враховувати, що текст вистуїг складений до початку наради відповідно до порядку денного, у ході наради може потре бувати коригування або навіть виявитися неприйнятним. Отже, текст не повинен обме жувати можливостей того, хто виступає; він може бути лише основою для викладенн його думок. Крім того, читання тексту виступу, як правило, позбавлено емоційного забар влення, образності, створює уявлення формального акту і тому негативно сприймаєтьс аудиторією. Живий, безпосередній виклад завжди краще, ніж звичайне читання.
2. Якою б не була реакція аудиторії, основна ідея виступу повинна бути доведен до слухачів.
3. Беручи участь у дискусії і виражаючи свою незгоду, необхідно підкреслит спочатку, що з ряду питань погляди ваші та опонента збігаються; бажано привест один-два аргументи, що це доводять.
4. У ході виступу слід звертатися до всієї аудиторії, а не до окремого опонент* Це сприяє діловому і спокійному обговоренню.
5. Необхідно чітко аргументувати причини своєї незгоди з опонентом. При цьом ставитися до нього з повагою, не допускаючи образ; найрізкіша критика не повинн принизити його. Виступаючи, треба критикувати думку, а не людину. Аргументаці має бути спрямована проти ідеї, принципу, методу, а не їх носія.
6. Виступи повинні базуватися на поглядах, ідеях того, хто виступає, проте при цьому основними мають бути мета наради, інтереси аудиторії, сутність питання, яке обговорюють. Типова помилка багатьох учасників полеміки — підміна розгляду питання порядку денного висвітленням власних проблем, побажань і вимог.
7. Кожен виступ має завершуватися конкретними пропозиціями. Якщо їх немає, виступати недоцільно.
8. Вплив на аудиторію суттєво посилюється завдяки вірно обраній тональності, емоційному забарвленню виступу, зацікавленому ставленню до обговорюваних проблем. Ще більше посилюють ефект від виступу яскраві приклади, аргументовані аналогії (образні порівняння, афоризми та ін.). Виступ повинен бути не тільки корисним і діловим, а й цікавим для слухачів.
9. Необхідно, щоб виступ був максимально коротким. При цьому слід враховувати реакцію аудиторії і, якщо це потрібно, коригувати свій виступ, проте у зв'язку з цим не повинна, звичайно, страждати його основна думка.
10. Вказуючи на слабкі сторони в інших виступах, намагайтеся не сперечатися з учасниками наради, а усно задаючи запитання, переконати у помилковості їхніх поглядів.
11. Готуючись до виступу, доцільно записувати важливі пропозиції інших учасників наради. Це дасть змогу уникнути повторення, змінити акценти, підтримати або відхилити певні міркування.
12. Викладати свої думки слід точно і конкретно; виступати тільки по суті питання. Необхідно бути об'єктивним, зазначати не тільки негативні, а й позитивні сторони; вести розмову про справу, а не про її значення. Говорити слід повільно і неголосно, незважаючи на роздратування, уникати загальних фраз, додержувати регламенту.
13. Не рекомендується продовжувати полеміку під час перерви, яку слід використовувати, щоб відпочити.
Ролі на нараді і особистісні характеристики людей наведено у табл. 10.2.
Таблиця 10.2
Ролі на нараді і особистісні характеристики людей
2) проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють; його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;
3) ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для представників різних поглядів;
4) проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій; таких проектів рішення може бути декілька;
5) проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;
6) рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його, ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргументи, що зумовили таке рішення.
При підготовці проекту рішення слід, по-перше, обговорити всі найважливіші принципові положення, які входять до нього. По-друге, необхідно чітко зазначити, що слід зробити, хто, коли і за якими критеріями буде оцінювати результат, хто і як буде контролювати виконання рішення.
До складання проекту рішення слід залучати найактивніших учасників наради, зокрема, тих, чиї пропозиції ввійшли у цей проект.
3.2. Підписання протоколу *
Керівник (ведучий наради) зобов'язаний своєчасно підписати протокол.
3.3. Контроль виконання прийнятих рішень
Технічний секретар (референт, інспектор з діловодства або інший працівник) повинен виконати комплекс операцій з контролю виконання прийнятих рішень, своєчасного доведення їх до зацікавлених осіб.
Нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видачі інформації.






Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией