***
Главная » Організація праці менеджера » Резюме



Резюме

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування —ознака організованого менеджера.
Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному: воно є засобом створення ланки між встановленням цілі і більш повним планом її реалізації; планування є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей; воно полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей підприємства; планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків; воно забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів; планування є основою для контролю; воно допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини; планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей.
Процес планування праці менеджера повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.
Встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи: визначення цілей, аналіз можливостей досягнення встановлених цілей, уточнення і конкретне формулювання цілей.
Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за такими етапами. На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи. На третьому етапі слід зарезервувати час для непередбачених справ. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. П'ятий етап: необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання.
Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи: з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам.
На практиці існує декілька видів використання планів: довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей; се-редньострокові плани, до яких можна віднести річні; короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньостро-кові плани.
Визначити пріоритетність — означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.
Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру: працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями; концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання; вилучити справи, які можуть виконати інші; наприкінці планового періоду закінчити вирішення найважливіших питань; не залишати невиконаними посильні завдання.
Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою: принципу Парет-то, методу АБВ-аналізу, методу Ейзенхауера.
Під делегуванням розуміють передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій менеджера.
Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях: менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще; зайнятість не дає змоги менеджеру самому вирішити проблеми; менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих; менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.
Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги: підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень; у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності; менеджер звільняється від виконання другорядних, рутинни^ робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує підприємство.
Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності менеджера, як: встановлення цілей; прийняття рішень; контроль результатів; перспективне планування; керівництво працівниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури підприємства; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу.
Виділяють такі фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень: недовіра до підлеглих; недооцінка здібностей підлеглих; бажання менеджера самому брати участь у вирішенні усіх конфліктів і виробничих проблем; невірне розуміння престижності; дріб'язкова опіка підлеглих, бажання менеджера підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи; прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих знижують роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету; наявність несанкціонованих завдань; спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів, побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого.
Делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень.

Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией