***
Главная » Організація праці менеджера » 4.2. Особливості планування особистої праці менеджера



4.2. Особливості планування особистої праці менеджера

Будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується і праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення.
Отже, процес планування праці менеджера повинен починатися з вибору ним особистих цілей.
Ціль — це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено досягти. Вона визначає кінцевий результат. Необхідно усвідомлювати, що тут мається на увазі не те, що ми робимо, а те, заради чого ми це робимо. Ціль — це свого роду виклик, що спонукає до дій; це конкретний стан певних характеристик підприємства, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких спрямована діяльність даного підприємства. Навіть найкращий спосіб роботи є марним, якщо ми заздалегідь чітко не визначимо те, чого прагнемо. У свою чергу, щоб поставити ці цілі, треба думати про майбутнє. Ціль дає зрозуміти, у якому напрямку необхідно рухатися. Значимість цілей дуже важко переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивації, яка використовується у підприємстві, крім того, цілі є відправною точкою в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих співпрацівників, підрозділів та підприємства в цілому.
Встановлення цілі — це свідоме виконання своїх дій для її реалізації. Встановлення цілей—це постійний процес, оскільки в процесі діяльності менеджера може з'ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах діяльності.
Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам:
1. Цілі повинні бути досяжними.
Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації менеджера та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності підприємства.
2. Конкретні та вимірювані цілі.
3. Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт.
Цілі повинні бути досягнуті в чітко встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей.
4. Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою). Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи:
1. Визначення цілей.
Насамперед, менеджер повинен визначити, чого він бажає досягти в особистому і професійному плані.
2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей.
На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, менеджер ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Менеджер має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети.
3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго — (життєві), середньо — (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі.
Гліб Архангельський, розробник техніки контекстного планування, відзначив: «У менеджменті, як правило, вважається, що чим чіткіше ціль — тим краще, при цьому вона повинна бути конкретизованою, деталізованою, вимірюваною і т. п. Я вважаю, що в людини обов'язково повинна бути «надціль». Вона може бути неконкретною, невимірюваною. Вона взагалі може бути недосяжною» [85].
Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Менеджерові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачуваних факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи.
На практиці планування часу зводиться до його розподілу по видах робіт. Укрупнений розподіл часу регламентується за допомогою розкладу робочого дня, який будується з урахуванням розкладу дня вищого керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і зростає час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, вирішення соціальних проблем.
Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис. 4.1.

4.2. Особливості планування особистої праці менеджера
Рис. 4.1 Схема процесу планування особистої праці менеджера

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути: завдання із перспективного переліку справ; завдання, що не виконані у минулому періоді; додані інші справи; завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.
При цьому першими до плану особистої праці менеджера заносяться справи із зовнішньої ініціативи.
Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій стадії достатньо лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.
Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.
Безумовно, це складне завдання, оскільки менеджерові важко заздалегідь передбачати, яких витрат часу потребує та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого менеджера, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін.
В цілому оцінка потрібних витрат часу буде приблизною, що потребуватиме їх коригування в ході реалізації завдань. Разом з тим встановлення тривалості виконання робіт дисциплінує менеджера, примушує його укладатися у встановлений строк.
Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.
Взагалі робочий час менеджера можна поділити на три частини з таким розподілом часу:
• заплановані справи — 60 % (виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год на день);
• резерв часу на непередбачувані роботи — 20 %;
• резерв часу на творчу діяльність менеджера і підвищення кваліфікації — 20 %. Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60:40. Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового
періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, вирішувати непередбачувані справи, займатися творчістю.
Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год на день. Таким чином, у тижневому плані на п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год, а для вирішення планових завдань — не більше, як 30 год.
П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.
Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом плапроранжувати планові роботи з погляду їх важливості і невідкладності і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.
Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.
Сьомий етап: внесення змін під час реалізації плану (тобто забезпечення його гнучкості).
Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху наприкінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці.
Добре зарекомендував себе і такий метод планування: планувати час таким чином, щоб щогодини 15 хв залишалися вільними і їх можна було б використовувати для телефонних дзвоників, візування документів, непередбачених робіт і відпочинку і т. п. Завдяки цьому розпорядок дня стане гнучким, можна буде багато чого зробити понад плану.
Під час планування своєї особистої праці менеджер складає такі плани: починаючи з річних — конкретизує у місячні — далі до тижневих — завершує щоденними.
Процес планування робочого дня (тайм-менеджмент) за методом «Альпи» включає такі стадії:
1. Складання переліку завдань.
2. Визначення витрат часу на виконання робіт.
3. Резервування часу (у відношенні 60:40)
4. Прийняття рішень за пріоритетами та передорученням певних справ.
5. Контроль (урахування незробленого).
Якщо у результаті контролю виконання денного плану особистої роботи менеджера виявлені невиконані справи, слід проаналізувати необхідність їх виконання і в залежності від результату або перенести на наступний день, або делегувати, або відмовитися від виконання.
Менеджер повинен постійно контролювати виконання особистого плану, що дає можливість виявляти резерви для подальшого удосконалення своєї роботи і раціонального використання робочого часу.
Застосування методу «Альпи» дозволяє менеджеру витрачати не більше 10 хв для складання щоденного плану.
Позитивні сторони методу «Альпи»:
кращій настрій на майбутній робочий день;
чітке уявлення про задачі робочого дня;
самодисципліна;
концентрація на найбільш важливому;
досягнення цілей дня;
підвищення задоволеності і мотивації;
щоденна економія 10-20 % робочого часу.
Гліб Архангельський, розробник техніки контекстного планування, визначив такі її елементи:
1. Виявити типові «кайроси» (сукупність умов, сприятливих для виконання певної задачі). Типові «кайроси»: місце (в банку, в автосервісі, у філії), людина або група людей (при розмові з ..., на засіданні правління), внутрішні обставини (коли хочеться/не хочеться працювати, під час припливу натхнення), зовнішні обставини (коли шеф буде в гарному настрої, коли нарешті приймуть закон про...).
2. Завести списки відповідних задач, прив'язаних до цих «кайросів».
3. Переглядати ці списки у випадку наближення «кайросів» [85].
Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити.
До плану особистої роботи менеджера в першу чергу заносяться:
• справи з фіксованим терміном виконання;
• справи, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.
Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків.
Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читан-гю поточної кореспонденції, обходу робочих місць).
У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершен-я роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається ожливість перенесення її на більш пізній період.
Особистий план роботи повинен бути реальним і неперевантаженим.
Менеджеру слід виділяти чітко визначені години і дні тижня для виконання ре-'лярно повторюваних робіт (наради, розбір пошти, прийом відвідувачів). Це дасть зжливість налагодити такий ритм роботи, що дозволить заощадити значну кіль-сть часу.
Час проведення нарад, конференцій, обговорень, зборів, засідань повинен бути німальним і в той же час достатнім для обміну інформацією. Цьому сприяє ретель-підготовка відповідного заходу.
Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами.
За періодом планування розрізняють такі плани особистої праці менеджера:
1. Оперативні — планування часу (тижневі плани-графіки та щоденні графіки робочого дня).
2. Середньострокові (квартальні та місячні плани).
3. Перспективні (річні плани) — планування результатів.
При складанні середньострокових планів визначається: центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його межах; задачі, що виходять за його межі; задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі.
У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми — фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23,28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.
Урахування принципу підвищеної працездатності необхідний і в денному плані.
Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, в тому числі не більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед. Найбільш важливі, складні а також самі неприємні справи доцільно планувати на найбільш сприятливу для працездатності менеджера частину доби. У більшості людей є два її піки: з9до13із16до18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.
У залежності від характеру робіт доцільно планувати їхнє виконання з урахуванням періоду «нульової стомлюваності», відомого в психології (з 8 до 12 години). Відповідно до цього проблемами, вирішення яких вимагає інтенсивних витрат розумової енергії і глибокого аналізу, варто займатися в дообідні години. Найменш продуктивний час можна відвести для нескладних і другорядних питань (розгляд пошти, прийом відвідувачів і т. д.).
Рутинну роботу і так звані дрібниці» протягом робочого дня менеджеру рекомендується виконувати у відповідності до пріоритетності, по можливості поєднуючи однорідні задачі у робочі блоки. Це дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.
Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися в письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їхні підсумки.
Складання денного плану слід починати напередодні увечері у декілька етапів. Спочатку формулюються його задачі, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів завдання; перехідні завдання з плану попереднього дня, не вирішені до даного моменту; справи, що не плануються заздалегідь внаслідок повторюваності; завдання, що можуть раптово виникнути. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У денному плані передбачаються «вікна» на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.
Потім ще раз уточнюється пріоритетність задач; виділяються ті з них, за які настав час рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих що можна доручити.
Вранці складений напередодні денний план ще раз уточнюється менеджером спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які раптово з'явилися (наприклад, документи, що поступили за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу повинен бути гнучким; жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов'язані із запрошенням людей, наприклад наради, прийом відвідувачів і т. п.
Вважається, що робочий день доцільно починати в один і той же час, оскільки людина — раб своїх звичок. Це забезпечує хороший тонус і дозволяє реалізовувати принцип «чоловік — господар роботи, а не робота — господиня людини».
Важливо, щоб менеджер починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а у другій половині дня — легкі. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, але і тим, що після обіду підлеглі, як правило, приходять з проханнями про допомогу і вирішення тих або інших питань. Тому у другій половині дня краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або вирішенням проблем, що з'явилися з ранку.
Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть потребувати нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм «відлежатися» і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.
Варто мати на увазі, що багато заходів у роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або особисто менеджер може представити на день, декаду, місяць перелік таких повторюваних заходів:
• загальні збори, засідання ради директорів та ін.;
• поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства;
• збір окремих колективів, працівників;
• важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми і т. п.
Чимала кількість днів у році уже буває зайнятою. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній особисто, а на яких його може замінити підлеглий.
При наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу протягом найближчих двох місяців, що дозволяє встановити гарний огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно є ефективним двотижневий план із вказівкою дати, часу і терміну виконання того чи іншого заходу.
У теорії і практиці управління вказується, що при плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (ключових задач, ключових функцій). Менеджер повинен вирішити, які ключові сфери варто вважати найважливішими для себе в роботі і особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співпрацівники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації і т. п. Необхідно визначити, чого менеджер хоче досягти у кожній з виділених ключових сфер протягом тижня, місяця, року. У зв'язку з цим плануються конкретні заходи.
Менеджер, що не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що у свою чергу викликає найсильнішу психічну напругу, стрес і незадоволеність результатами роботи.
У практиці управління відомий ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі.
Одним з таких факторів є повільність —- головний ворог успіху у роботі. Причиною повільності є шкідлива звичка менеджера відкладати справи «на потім», а також плутати справи важливі з терміновими. Як правило, повільність у роботі менеджера з'являється тоді, коли він зіштовхується зі справою, яка для нього є неприємною або складною, або, нарешті, породжує невизначеність.
Відчуття «неприємності» змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що «обійдеться» і що реагувати зрештою зовсім не прийдеться.
Менеджер найчастіше може відкладати рішення складних задач, не знаючи, як до них підступитися. Його позиція в цій ситуації буває обумовлена:
• страхом перед можливою невдачею;
• страхом перед особистою некомпетентністю з даного питання;
• страхом перед великою тривалістю роботи;
• недостатньою привабливістю роботи; неясністю вигод, які принесе робота;
• недостатністю наявної інформації;
• переконаністю марності роботи.
У випадку неясності проблеми менеджер знаходиться в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок і т. п. Однак час іде і робота може бути не виконана в строк.
Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки у дорозі, відсутність чітких записів про час нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і своїми співпрацівниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі.
Слід також зазначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обґрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера, зокрема: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; дратівне фарбування стін або малюнок шпалери; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку і т. п. Ускладнює положення низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера.
З метою управління робочим часом менеджеру необхідно дотримуватися таких правші планування робочого дня:
Правила початку дня:
• починайте день з позитивним настроєм; добре поснідайте і без поспіху — на роботу;
• починайте роботу по можливості в той самий час; » повторно огляньте план дня;
погоджуйте план дня із секретарем;
вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій; ранком займіться важливими і складними задачами. Правила, що стосуються ходу робочого дня: фіксуйте терміни виконання завдань; уникайте дій, що викликають зворотну реакцію; відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми; уникайте незапланованих імпульсивних дій; вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи; виконуйте невеликі однорідні справи серіями; використовуйте паузи між серйозними справами; виділяйте «для себе» не менше однієї години робочого часу; контролюйте час і плани. Правила завершення робочого дня: завершуйте почате;
здійснюйте контроль результатів і самоконтроль; складайте план наступного дня;
відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня.
Менеджеру також слід приділяти увагу раціоналізації витрат часу на регулярно зторювані роботи.
Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу і характер кожної операції, менеджер може знайти безліч шляхів для економії часу.
Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв'язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.
Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності менеджера.
Щоденна практична діяльність менеджера повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?
Класики праксеології справедливо відзначають, що секрет гарної імпровізації — у гарній підготовці. Зйичайна практика підтверджує переважну частку підготовки в розвитку всякого роду удосконалення.
Менеджеру необхідно проаналізувати, чи не захоплюється він засіданнями й особливо в перші години роботи? Чи не проводить їх для «галочки» чи за вказівкою зверху? Слід пам'ятати, що особливе захоплення засіданнями виявляють слабкі менеджери, що мають невисокі ділові якості.
Якщо ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом:
• чіткої підготовки і правильної організації роботи;
• визначення досить конкретного кола питань для вирішення;
• запрошення мінімального числа дійсно необхідних працівників;
• встановлення чіткого регламенту і діє заходів його дотримання. Рекомендації менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення ділової
наради:
1. Майте попередню думку з обговорюваного питання.
2. Починайте нараду в чітко призначений час, навіть, якщо і не всі ще з'явилися.
3. Якщо відсутні працівники, відповідальні за питання, що розглядаються, з'ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення.
4. Упевнено керуйте ходом наради.
5. По-діловому, конкретно сформулюйте мету наради, запропонуйте регламент, визначте загальну її тривалість.
6. Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в потрібне русло, стежте за регламентом.
7. Питання ставте перед усіма або конкретно запропонуйте висловитись працівнику, думка якого є дуже важливою.
8. Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси слухачів, володійте собою.
9. Завершуючи нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення або сформулюйте програму подальшої роботи над проблемою.
10. Забезпечте наявність стенограми чи протоколу магнітофонного запису. Дійте так, щоб у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності даної наради.
Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи полягає у наступному.
Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіку на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в сфері перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього або наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи.
Виділяють такі інструменти планування особистої праці менеджера:
1. Календар-щотижневик:
1.1. У вигляді блокноту (дає можливість планування робочого тижня і дня, контролю за виконанням записаних заходів, аналізу витраченого часу). Його можна брати із собою на наради, у відрядження. Кожна справа наноситься на сітку годин відповідно терміну її виконання. Однак у такій формі немає місця для записів справ, що не мають конкретного терміну виконання.
Крім звичайних записних книжок і блокнотів, де записи розташовуються без певної системи, можна рекомендувати спеціальну форму, що представляє лист папера, розграфлений відповідно до основних напрямків роботи. Записи на листі робляться олівцем, а після виконання стираються або акуратно закреслюються. Така форма дає наочну картину усіх поточних справ, і з неї легко робити вибірку при складанні ценного плану.
1.2. Настільний календар-щотижневик.
Переваги — видно весь тиждень, багато місця для кожного дня. Недоліки: непереносний, немає головних тижневих орієнтирів, немає виділення хшовних справ дня.
2. Щоденник особистої роботи: являє собою записну книжку і складається, як правило, з трьох розділів. Перший призначений для записів довідкової інформації (телефони, адреси і т. д.), другий включає план найбільш важливих справ року, а також плани особистої роботи на місяць, тиждень, день з урахуванням виконаних робіт за часом. Третій розділ призначений для загальних записів.
3. «Організатор».
4. Електронна записна книжка.
5. Комп 'ютерні системи організації праці. Вони дозволяють вирішувати такі задачі:
а) «календарне планування» заходів на рік, квартал, місяць, тиждень, день з контролем досягнення результатів;
б) «документообіг» — автоматизоване виготовлення, запис, пошук і друкування вхідної і вихідної інформації (причому пошук інформації організований за сукупністю реквізитів: назва, дата, прізвище, підприємство і т. д.);
в) «довідник»: містить адреси і телефони юридичних і фізичних осіб з можливістю їхнього автоматизованого пошуку;
г) «калькулятор»: забезпечує арифметичнії логарифмічні дії в процесі роботи. При цьому зберігаються зміни на диску, інформація друкується на принтері і захищається паролем.
Ідея пристосувати персональний комп'ютер як інструмент підвищення особистої ефективності праці менеджера, фахівця будь-якого профілю одержала «другий подих», коли в програмне забезпечення були закладені головні ідеї «Тайм-менеджера».
6. «Тайм менеджер»: створює єдину технологічну базу для прийняття і виконання рішень на основі гнучкого календаря (плани на рік, місяць, тиждень, день).
Він дозволяє менеджеру чітко контролювати і розпоряджатися своїм часом, виходячи з встановлених цілей, зв'язати воєдино «що» і «як» ви хочете зробити.
Переваги «Тайм-менеджера»:
• дозволяє досягти встановлених цілей на основі повсякденного рішення основних задач;
• дає можливість розставити пріоритети, мати огляд справ і раціонально використовувати свій час;
• допомагає розвити в собі більш гнучке і спокійне відношення до змін за рахунок оперативного внесення змін і використання змінних блоків бланків. Наприклад, відзначається зростання продуктивності праці управлінського персоналу, коли «Тайм-менеджера» став базовим інструментом роботи всього підприємства.
Вибір інструменту планування особистої праці менеджера залежить від таких факторів: типу підприємства, категорія менеджера, заплановані річні витрати, рівень володіння комп'ютером і т. д.

Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией