***
Главная » Організація праці менеджера » 3.3. Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера



3.3. Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера

При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:
інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар'єру);
• інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар'єру);
• інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).
Чим більше авторитет керівника у працівників, тим гнучкішими є форми його звернення до них, тим багатше їх набір, зокрема:
• побажання («Я б хотів ...»); рада («Я б порадив вам ...»);
• прохання («Я вас дуже прошу ...»);
• рекомендації («Я вам рекомендую ...»);
• повідомлення («Я б хотів підкреслити, що ви повинні зробити завдання до наступного понеділка»);
• роз'яснення («Ситуація склалася важка ...»);
• пояснення завдань («По-перше ..., по-друге ..-.»);
• вказівка («Вам терміново необхідно виконати цю роботу ...»).
Якщо ж авторитет у керівника невисокий, якщо він використовує передусім владу, то гнучкість звертання підмінюється прямолінійністю, а форми звернення до працівників виявляються як вказівка, розпорядження, наказ в різкому, дратівливому тоні.
Виділяють такі способи звернення керівників до працівників:
• спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, морально підтримує (шанобливий тон);
переконання: роз'яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради (доброзичливий тон);
• умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон); вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в альтернативну ситуацію (офіційний тон);
• примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до застосування загроз, санкцій).
Вибір того або іншого способу залежить від того, як поєднуються довіра і вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше вимогливості, тим більш категоричною може бути форма звернення, і навпаки.
Кожен спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар'єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених пра-цш*шків треба настроїти на певне завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли працівників потрібно поставити перед вибором «або або», щоб вони самі відмовилися від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою мірою і застосовується тоді, коли необхідно жорстко примусити працівників виконати завдання.
У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно важливо ^находити індивідуальний підхід до кожного виконавця у залежності від того, які мотиви у нього домінують. Це передбачає частіше за все мистецтво поєднання різних способів звернення у залежності від ситуації.
Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути реалізовані через усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні або непрямим чином (телефон, факс, селектор, пейджери, локальні комп'ютерні мережі), в офіційних, або неофіційних способах контакту.
Вибір кращих актів комунікативної поведінки залежить від ситуації, що склалася, ділових відносин, психологічних типів особистості, індивідуально-особистісних характеристик. Характер комунікацій визначається вибором форми звертання, засобу повідомлення і способу контакту. Це можна умовно зобразити графічно як два типи актів комунікативної поведінки керівників і працівників: безпосередні та опосередковані (рис. 3.4).

3.3. Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера
Рис. 3.4 Типи актів комунікативної поведінки керівника

Директор підприємства, не маючи часу, віддає перевагу, як правило, офіційним, опосередкованим і письмовим комунікаціям у своїй поведінці з підлеглими більш низьких рівнів і безпосереднім, неофіційнім, усним — з менеджерами вищого і середнього рівня, особливо з тими, кому довіряє. Тут може виникати навіть довірливий вид комунікативної поведінки. У той же час комунікативна поведінка підлеглих йому топ-менеджерів може бути більш офіційною, з перевагою безпосереднього спілкування, нерідко підкріпленою документально —-у залежності від того, як їм делегуються ті або інші повноваження.
Комунікативна поведінка виявляється у підприємстві нагору і вниз за ієрархічними рівнями, у горизонтальному полі робіт на одному ієрархічному рівні, а також у діагональному ракурсі управлінських відносин.
Існують значні розходження «чоловічих» і «жіночих» комунікацій.
Так, чоловіки схильні: наголошувати на своїх владних повноваженнях, наполегливо висувати претензії на заохочення при досягненні встановлених цілей, «замаскувати» невпевненість; вони вважають, що «зайві» питання стосовно уточнення завдання демонструють некомпетентність працівника. До того ж, чоловіки прагнуть до просування за ієрархічною градацією, займаються марними дискусіями і мріють про суспільне визнання.
При цьому жінки приділяють основну увагу довірчим взаєминам; намагаються ставити якомога більше питань, що проясняють суть завдання або проблеми; роблять багато компліментів; запрошують до відкритого спілкування за допомогою зворотного зв'язку і пом'якшують критику похвалою;
В цілому чоловіки відрізняються прямолінійністю; тоді як жінки за інших рівних умов намагаються використовувати «обхідні маневри».
На основі отриманих результатів дослідники зробили такі висновки:
1. У представників різної статі свій комунікативний «світ»; жінки і чоловіки схильні до різних зразків спілкування.
2. Ваша манера розмовляти — одна з багатьох, що мають право на існування.
3. Люди (чоловіки або жінки) очікують від вас, цінують і винагороджують той стиль спілкування, що відповідає їх власному.
4. Менеджери повинні вміти читати ключові комунікативні сигнали та у залежності від ситуації корегувати стиль спілкування.
5. Менеджери зобов'язані почути працівника поза залежністю від стилю комунікацій, якому вони віддають'перевагу.
Вітчизняні дослідники (А. Свенцицький, 1986 р.) виявили чотири комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з підлеглими:
1. Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Отриману «висхідну» інформацію він прагне використовувати у своїй роботі.
2. Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати «висхідну» інформацію. Він хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.
3. Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки.
4. Тип П Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. «Висхідна» інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень.
За мірою підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих з них, кому вже за 40 років. Керівники типу А и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не було висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками. Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування. Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А и Б, а найменш — типу Г. Але значною мірою ця задоволеність пов'язана з їхніми оцінками інформації, яку вони одержують від вищестоящого керівництва, і від того, наскільки воно розуміє їхні виробничі проблеми.
Ігоря Гордієнко — голову правління «ИНГО Україна» його колеги вважають творцем однієї з «самих командних» страхових компаній. Йому вдалося зібрати команду професіоналів високого класу, у якій важливо «звучання» кожного фахівця і, що важливо, в унісон. Усе це завдяки демократичному стилю управління: Ігор Миколайович відноситься до підлеглих, як до колег, цінує їхню думку, заохочує висування фахівцями компанії різних рівнів власних ідей і активну участь у прийнятті рішень, довіряє їм виконання важливих задач, делегує повноваження. Самі співробітники страхової компанії серед важливих рис управління І. Гордієнко виділяють вимогливість і послідовність, стимулювання професійного і особистісного зростання персоналу, заохочення за досягнення успіхів [85].
Слід відзначити, що менеджер, що не вміє слухати, наврядчи здатний приймати розумні і вірні рішення.
Виділяють такі правила для тих, хто бажає навчитися слухати:
1. Підтримайте того, хто говорить. Допоможіть йому відчути себе розкуто, створіть комфортні умови.
2. Покажіть співрозмовнику, що ви хочете його вислухати: виявіть інтерес, підтримуйте візуальний контакт очима, виявляйте невербальну реакцію.
3. Читати під час розмови не рекомендується.
4. Слухайте для того, щоб зрозуміти, а не посперечатися.
5. Усуньте відволікаючі фактори. Не насвистуйте, не стукаєте, не перебирайте папера. Щільно прикрийте двері.
6. Намагайтеся зрозуміти точку зору іншої людини. «Об'єднайтеся» зі співрозмовником, поділившись аналогічним досвідом.
7. Будьте терплячі. Дайте співрозмовнику висловитися, не переривайте його. Не робіть кроків у напрямку до дверей; ніколи не йдіть, не закінчивши розмову.
8. Зберігайте самовладання. Розгнівана людина невірно сприймає зміст слів.
9. Перш ніж почати говорити або відповідати, візьміть паузу.
10. Будьте обережні в суперечках і в критиці. Контраргументи і критика змушують співрозмовника захищатися, він може «замкнутися» або вийти з себе. Не сперечайтеся.
11. Формулюйте питання, які стосуються справи. Питання заохочують говорити; показують, що ви уважно слухаєте, що заохочує подальший виклад.
12. Слухайте більше, ніж говорите. Мовчання — золото. Ви не можете бути уважним слухачем, коли ви розмовляєте. Одне вухо повинно сприймати зміст, інше — емоції.
Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:
L Оптимізація інформаційних потоків
Менеджери на усіх рівнях управління підприємством повинні знати власні потреби в інформації, а також вищих керівників і підлеглих. У зв'язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.
4. Взаємодія керівника і підлеглих
Керівникові не обов'язково чекати, коли до нього надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти зі змінами, невчасно або зовсім не дійти до керівника. Доцільно практикувати періодичні обговорення важливих питань між керівником і одним або кількома; підлеглими. З цією метою доцільно періодично проводити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які прагнуть контакту з керівником.
5. Організація ефективної системи зворотного зв 'язку
Система зворотного зв'язку дає змогу керівникові одержати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об'єкту управління і донести її до керівника).
У зарубіжній практиці як систему зворотного зв'язку використовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично гарантує достовірність повідомлених відомостей.
6. Впровадження системи збирання пропозицій
Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки керівництву вдається використати наявний інтелектуальний потенціал. З цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують процес надходження інформації знизу-вгору. Система збирання пропозицій повинна виключати фільтрацію або ігнорування ідей, які є в пропозиціях працівників.
Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящики для пропозицій, в які їх можна подавати анонімно. Проте така система неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропозиції або ні. Слід зазначати, що дієво механізму стимулювання працівників за цінні, раціоналізаторські пропозиції у багатьох підприємствах немає. Тому тепер більшість зарубіжних компаній застосовують інші системи збирання пропозицій, наприклад ті, що ґрунтуються на анонімних телефонних повідомленнях, обговоренні важливих питань у гуртках якості, поліпшення праці.
7. Інформаційні повідомлення адміністрації підприємства
За кордоном великі компанії видають інформаційні бюлетені, які містять інформацію для персоналу, наприклад про нову систему стимулювання, заходи з охорони праці тощо. Для інформування працівників можна використовувати дошку об'яв, стінну газету, радіо звертання та інші форми.
Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні наслідки чуток.
Секрети успіху Toyota — співробітники прекрасно інформовані про результати щоденної праці.
Увійшовши до великої десятки (10 % світового ринку автомобілів), корпорація Toyota не зупиняється на досягнутому. Нова мета — 15 % світового ринку —- відома кожному працівникові. На всіх заводах стоять банери, на яких кожен з 264 тисяч чоловік персоналу бачить наступну мету компанії. Менеджери «Toyota завжди знаходяться «поза зоною комфорту». Як тільки досягнуто попередню мету, відразу намічають нову, ще більш складну. Ця невпинна погоня за досконалістю і пояснює успіх компанії.
Крім глобальних цілей, співробітники прекрасно інформовані і про результати щоденної праці. На всіх заводах корпорації висять монітори, що повідомляють як цех проробив за минулий день, які успіхи досягнуті, інші індикатори роботи виробництва. Результат — корпорація Toyota забезпечила половину з 3-мільйонного збільшення продажів автомобілів з 2000 по 2005 р. [60].
8. Використання сучасної інформаційної технології— засобів організаційної і обчислювальної техніки — персонального комп'ютеру, телефаксу та ін.
Специфіка українських підприємств в тому, що якщо на керівному рівні процеси менеджменту певним чином відбуваються, то не можна сказати, що вони доводяться до кожного працівника. Чого не вистачає українським підприємствам, так це того, щоб кожен працівник чітко знав: яка стратегія всього підприємства, яка особиста його участь у стратегії, як проводиться моніторинг. У більшості випадків вважається, що чим менше працівник знає, тим краще. У компанії ТОВ «Дюпон Україна» щомісяця проводиться подібна робота, щодня приділяється увагу цьому питанню. Кожен працівник може зайти на сайт компанії і взяти там основні показники, що стосуються безпеки, патентування і впровадження нових розробок. Щомісяця обговорюються економічні результати. Кожен почуває, де й у чому він впливає і як це виявляється [60].

Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией