***
Главная » Організація праці менеджера » 3.2. Розпорядча діяльність менеджера



3.2. Розпорядча діяльність менеджера

Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з найважливіших функцій управління — функція організації, задачі організаційно-адміністративної діяльності полягають у координації дій підлеглих. Абсолютно справедливо критикувалися і критикуються важелі адміністративного управління, однак потрібно мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів.
Підхід, згідно з яким сфера впливу економічних методів поширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів управління, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної точки зору, оскільки механізми їх дії принципово відрізняються. Організаційно-адміністративні методи, в основному, спираються на владу керівника, його права, властиві підприємству дисципліну і відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні методи не треба ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами керівництва, тобто адмініструванням.
Організаційно-адмініетративні методи надають прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і % д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства.
Класифікація адміністративних (організаційно-розпорядчих) методів управління підприємством наведена на рис. 3.1.

3.2. Розпорядча діяльність менеджера
Рис. 3.1 Класифікація організаційно-розпорядчих методів управління підприємством


Методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління.
Розпорядчий вплив — це пряма адміністративна вказівка, яка має обов'язковий характер, і адресується керованим об'єктам або особам.
Сучасний період становлення ринку сприяє розширенню діяльності підприємств, ускладненню економічних зв'язків, посиленню конкуренції. За цих умов для забезпечення ритмічної, узгодженої діяльності апарату управління не достатньо використовувати тільки методи організаційного впливу.
На практиці часто вдаються до глибоких адміністративних заходів впливу, спрямованих на усунення порушень зв'язків, пропорцій, узгодженість і ритмічність процесів господарської діяльності підприємств, що передбачає застосування методів розпорядчого впливу, які мають різний ступінь регламентації і деталізації.
На відміну від організаційних методів, спрямованих на формування системи управління, розпорядчі методи дають змогу вирішити тільки окремі питання. Розпорядчий вплив не передбачає будь-які варіанти у виборі прийомів виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінського апарату, налагоджену працю системи управління. Залежно від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм наказів, розпоряджень і вказівок.
У цілому обсяг розпорядчих впливів залежить від якості підготовки кадрів управління, уміння, досвіду, авторитету, ініціативи та інших факторів. Форми розпорядчого впливу тісно пов'язані між собою і з формами організаційного впливу. З поглибленням розподілу праці в апараті управління, більш повним і чітким його документуванням завдяки розробці положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, а також загальному удосконаленню управлінської діяльності потреби в оформленні деяких управлінських рішень за допомогою видання наказів, розпоряджень немає. Тому чим кращий на підприємстві організаційний вплив у формі регламентування, нормування, методичного інструктування, тим рідше доводиться вирішувати питання за допомогою форм розпорядчого впливу.
При використанні організаційно-розпорядчих методів впливу керівники мають пам'ятати про те, що правової сили ці методи набувають за умов відповідності чинному законодавству. Тому адміністративна діяльність на усіх ланках управління торговель ним підприємством має враховувати правові аспекти і відбуватися у межах законів.
Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень.
Розпорядження — це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.
Воно містить встановлення обов'язкової для виконання задачі, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань.
Вимоги до розпоряджень наведені на рис. 3.2.

3.2. Розпорядча діяльність менеджера
Рис. 3.2 Вимоги до розпоряджень в діяльності менеджера

Чинники, що впливають на вибір виду розпорядження, наведені на рис. 3.3.

3.2. Розпорядча діяльність менеджера
Рис. 3.3 Чинники, що впливають на вибір виду розпорядження

Види розпоряджень: І. За способом віддачі:
1.1. Усні (недокументовані): віддаються при рішенні термінових задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних колективах.
Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднозначного тлумачення їхнього змісту (як того, хто його віддає, так і того, хто його одержує).
1.2. Письмові (є доцільними у великих підприємствах, а також у випадку, якщо розпорядження важливе, складне, велике за обсягом, оскільки людина запам'ятовує обмежений обсяг інформації);
1.3. Змішані: спочатку для оперативності віддається усне розпорядження, а потім робиться його письмове підтвердження.
2. У залежності від цілей, особливостей ситуації, стилю управління керівника і рівня розвитку працівників:
2.1. Директивні:
• наказ: зобов'язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлений термін виконати завдання, що складає сутність розпорядження, і за змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або інструктується; команда (усна вказівка) — це наказ, що віддається усно.
Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, що застосовуються при порушенні термінів або порядку виконання завдання. Найчастіше іро форму впливу застосовують керівники низової ланки: адміністратори, завідуючі виробництвом, секціями і відділами. На вищих рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується;
доручення: регламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів виконання. Зміст доручення — інформація про конкретні цілі і задачі, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обмовляються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер.
2.2. Демократичні:
рада: залишає певну волю виконавцю відносно змісту розпорядження, зберігаючи непорушною лише основну його суть);
прохання: є доцільним, якщо завдання звичайне, а відносини між керівником і виконавцем довірливі); виклик добровольців.
Для підвищення якості виконання розпоряджень вони можуть підсилюватися та Ідами додатковими засобами впливу на виконавця: переконання, апеляція до логіки; побажання; обіцянка винагороди;
встановлення санкцій, що застосовуються при невиконанні розпоряджень. У розпорядчій діяльності менеджеру слід враховувати певні рекомендації. Так, задача, що ставиться у розпорядженні, повинна відповідати обов'язкам, ральним можливостям виконавців, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям (хоча на практиці бувають відхилення в ту або іншу сторону). Це дозволяє уникнути безкорисного витрачання різного роду ресурсів, якщо працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час його можливості можуть збільшуватися в зв'язку з розвитком особистості.
Розпорядження повинні бути конкретними, точними і чітко сформульованими.
При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити:
• ситуацію, що склалася;
• зміст завдання, засоби та термін його виконання;
• його власну роль;
• з ким потрібно підтримувати контакти;
• які наслідки можуть виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи (задачі можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися);
• форми звітності.
Слід забезпечити зворотний зв'язок з виконавцем. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уявляє собі працівник мету і конкретний результат завдання, як передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати.
Одержуючи завдання, підлеглий повинен уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в усьому розібратися самостійно, не поспішати завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато факторів, зокрема: заспокоєність, що в резерві є багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття із себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайвий поспіх у формулюванні висновків; незнання певних обставин; поява нових моментів і т. д.
Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж; дотримувати намічених термінів; не перекладати роботу на керівника; не квапитися з висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.
Максим Шкильов, менеджер з розвитку бізнесу компанії Management Training International Ukraine, відзначив, що виникненню ситуації, яка приводить до невиконання завдання і феномену «безглуздого» підлеглого, сприяють обидві сторони — і підлеглий, і керівник.
Внесок підлеглого полягає в тому, що він може знаходитися в одному з нижче перерахованих станів:
• «не розумію»;
• «не хочу це робити»;
• «не можу це зробити»;
• «не бачу сенсу це робити».
Внесок керівника в провал виконання завдання полягає в тому, що він іноді вважає, начебто підлеглий може і повинен виконувати, оскільки ним керують.
У результаті, якщо поєднати ці «внески», то виникає відома революційна ситуація: верхи не можуть, низи не хочуть. Правда, на щастя, до «революції» справа майже ніколи не доходить. Розплатою є «усього лише» зниження ефективності праці, падіння ринкових показників, підвищена плинності кадрів і безмежне нервове навантаження для керівників [91].
Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Це дозволить їм вірно розподілити ресурси в процесі виконання роботи, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падіння ефективності, а також створює суперництво серед виконавців.
Організація діяльності з виконання завдання повинна бути регламентована (в іншому випадку послаблюється виконавча дисципліна). Але на практиці існують визначені принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, які ще більш дезорганізують роботу^ Тому на практиці повинен існувати визначений мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою.
Суперечливість інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось персональну відповідальність, без чого є неможливим нормальний управлінський процес. Вважається, що суперечливі завдання, (наприклад, оптимізацію сполучення поточних і перспективних цілей підприємства) краще давати одному працівнику, і цей працівник сам повинен знаходити компроміс між ними.
Необхідно періодично здійснювати контроль за виконанням завдання.
Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу «Розберіться...», «До виконання...»» та ін. не дають змоги з певною відповідальністю контролювати виконання завдання і, з цього погляду, використовувати їх недоцільно.
Діана Кебас, бізнес-тренер групи компанії Nordic, відзначила: «Перше, що важливо розуміти при постановці задачі, — якого результату ви хочете досягти. Часто буває так, що в самого керівника немає уявлення про те, що він хоче одержати «на виході» від того чи іншого доручення. А якщо це уявлення і є, воно буває неструктурованим. Без такого розуміння неможливо грамотно поставити задачу. Однак мало одержати чіткий образ задачі у власній свідомості. Ще потрібно домогтися того, щоб аналогічний образ виник у свідомості підлег лого. І тут виникає безліч перешкод. Одна з них — природний егоцентризм керівника, тобт< схильність бачити ситуацію тільки своїми очима» [91].
Не слід давати працівнику одночасно кілька завдань. В разі потреби встанов люють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, щ< працівник, отримавши кілька завдань, встановить зручну для себе пріоритетність ї: виконання, що може не відповідати цілям керівника.
Одержані виконавцем завдання можна відмінити або змінювати тільки у винят кових випадках. Бажано дати можливість закінчити розпочату роботу навіть тод: коли її результати будуть використовуватися пізніше.
Часті зміни завдання, складу виконавців і термінів виконання викликають не впевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і кваліфікованих працівни ків. Тому зміст завдання, його мету, очікувані результати і терміни виконання керІЕ ник повинен всебічно оцінити.
Крім того, треба враховувати, що одноманітна і монотонна робота з часом ста неприємною. У таких випадках при можливості необхідно чергувати завдання, ро' ширюючи коло інтересів працівника і сферу проблем, які він може вирішити.
Слід також мати на увазі, що виконання різноманітних завдань активізує приховані людях можливості, сприяє удосконаленню їхньої майстерності і професійних навичок
Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдана отримає нове від керівника більш високого рангу (наказ «через голову» безпосере; нього керівника). Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практї ці є неприпустимим. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов'язаний де повісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який прийме рішення про вихід із ситуації, що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдаї ня посилатися на те, що цьому заважало доручення вищестоящого начальника. Ти більше неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Таки порядок вносить невизначеність в управління, знижує впевненість керівника у точш му і своєчасному виконанні своїх вказівок.
Якщо завдання видають групі працівників, доцільно обговорити його з усіл майбутніми виконавцями. Під час обговорення кожен працівник зможе усвідомити ь лише загальне завдання, а й свою роль у його вирішенні.
При цьому досягається важливий ефект — рішення одержує оцінку того, хі його буде виконувати. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може передбач] ти наслідки рішення, яке він приймає, і оцінити його часткові результати краще, ні безпосередній виконавець. Розвиток цього методу може призвести до того, що з ч сом група найбільш підготовлених, творчих працівників може стати постійнодіючи дорадчим органом при керівникові.
Як керівник, Яків Грибов — президент компанії Nemiroff поділяє роботу своєї команди на два етапи. Перший — колегіальне прийняття рішення. І тому він враховує думку всіх співробітників, вислуховує і обговорює точку зору кожного. Адже в будь-якому бізнесі потрібно постійно генерувати нові ідеї і не боятися втілювати їх у життя. І вже якщо рішення прийняте, тут починається другий етап — тверде виконання рішень. «Не може бути такого, щоб прийняли рішення, а потім виявилося, що ми не в змозі виконати його» [85].
Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно — терміни проміжних етапів і робіт.
Не слід зловживати вказівками «терміново», «негайно», «якомога швидше» тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління.
Неприпустимі ситуації, коли, дотримуючись вимог керівника, працівник виконує завдання у зазначений строк, а потім результати його праці довго не використовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює впевненість працівника у необов'язковості дотримання встановлених строків, у їх формальній ролі.
Як виняток, звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.
Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність, відповідальне ставлення до справи, а не поспіх, постійні окрики («швидше, швидше», «зриваємо графік» та ін.) дають змогу досягти дійсно високих результатів.
Завдання слід виконувати у встановлений керівником термін. Якщо виконавець сам шукає шляхи його вирішення, це правило не втрачає своєї сили: краще прагнути правильно розв'язати завдання у встановлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку.
Строк виконання встановлюють не за кількістю днів (наприклад, п'ять), а вказавши дату, до якої має бути досягнутий результат (наприклад, «До 10.12.07»).
Строк виконання документа, який надійшов до підприємства, визначають з моменту його реєстрації, незалежно від дати розгляду керівником підприємства і начальниками підрозділів.
Строк виконання наказу, розпорядження, вказівок та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який направлено в нижчестоящу організацію, — з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень встановлює керівник.
Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно обєктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер упрошування, слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов'язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.
Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і авторитет керівника недієздатні. У таких умовах керівник використовує владу, спираючись на авторитет посади та надані йому права.
Формою видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов'язків працівника, але останній через складність, новизну та незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвід-повідальність. Праця персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв'язків підприємств із своїми партнерами, породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні.
Наказовий тон також необхідний у ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад, ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.
Головне — досягти того, щоб підлеглий побачив у завданні практичну користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.
Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов'язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.
Виконавцю слід надавати можливості прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності.
Слід формувати у виконавців певний психологічний настрой на необхідні дії шляхом:
• попередньої домовленості;
• підкреслення здібностей працівника;
доведення завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин.
Інколи варто підкреслити, що ніхто краще за обраного вами працівника не виконає завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід, знання, комунікабельність, наполегливість, організаційні здібності цінує керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.
Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання, які ставить перед ними керівник або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно.
Вказівка погано підготовленому, малодосвідченому і пасивному працівнику повинна однозначно містити дані про результат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м'якій у формі поради або рекомендації.
Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного розуміння доручень або неуважному доцільно викласти суть завдання у письмовій формі, наприклад, у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.
Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу.
Керівник повинен пам'ятати, що вимогливість — одна з найголовніших складових його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.
Менеджеру слід давати такі розпорядження, які можна виконати. Віддавати розпорядження тільки тому, що «у нас так прийнято» і бути вревненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.
Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.
Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно: • щоб строки виконання їх були більш стислими;
завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.
Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.
Тон розпорядження і вказівки має бути доброзичливим, спокійним, але твердим Сумніви у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник, віддаючи розпорядження, повинен щадити самолюбство, гідність і гордість працівника. Слід пам'ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень, викликає реакцію, зворотну бажаній, замість того, щоб шукати шляхи і засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на тому, щоб показати його необов'язковість, відсутність умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим фактором.
Віддаючи вказівки, керівник зобов'язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно, доручення буде виконувати він і, таким чином, його оцінка ситуації може виявитися докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до думки виконавця завжди впливає на останнього позитивно, змушуючи його діяти самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію.
У процесі обміну думками виконавцю слід надавати можливість викласти свій погляд і дістати відповіді на запитання, які у нього виникли.
Доцільно виділити у завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це дає змогу краще уявити проблему та ефективніше контролювати хід її виконання.
Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівнику діяти самостійно, не заважати йому. При цьому необхідно пересвідчитись, що його права і можливості забезпечують досягнення необхідного результату.
Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин: побоювання нового; сипа інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження; небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано, та ін. Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання працювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.
Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити собі роботу або буде добиватися його скасування. Найчастіше при цьому працівник використовує такі прийоми:
• посилання на зайнятість;
• намагання переконати, що доручення не входить до обов'язків підлеглого, передбачених посадовою інструкцією. При цьому слід зазначити, що посадова інструкція підлягає періодичному перегляду і затверджується керівником. Таким чином, він має право і змінити те або інше її положення, крім того, в тексті інструкції слід зазначити, що працівник виконує оперативні та інші вказівки керівника, які випливають із реальних виробничих обставин;
• доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;
• вимагання допомоги, яка явно не може бути надана;
• посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню кваліфікацію; така ситуація спонукає керівника навчати підлеглого або допомагати йому; в тому та іншому випадках частину роботи і відповідальності бере на себе керівник;
• шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вищестоящої або громадської організації тощо;
• посилання на те, що виконання завдання нічого не змінить у загальному безладді, а тому не слід починати;
• вказівка на неточність або незначну помилку ^формулюванні завдання і доведення того, що воно незрозуміле і в зв'язку з цим виконати його неможливо;
• намагання переконати керівника в тому, що завдання виконає краще інший працівник.
Керівник повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спробам ухилитися від виконання завдання.

Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией