***
Главная » Організація праці менеджера » 1.1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності



1.1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності

Поняття управлінської праці у певній мірі пов'язано з поняттям управління як об'єкту або сфери його застосування.
Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з іншого, — його предметом, засобами і самою роботою з управління.
Управлінська праця — переважно розумова праця. Вона, хоча безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невід'ємною частиною праці сукупного працівника. Тому оцінка діяльності керівників (і, насамперед, вищого керівництва) пов'язана з результатами діяльності підприємства.
Управлінсько праця — це вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.
Економісти London School of Economics і компанії McKinsey спробували дати відповідь на питання «Як вимірити якість управління і роль менеджерів у компанії?». З цією метою вони в липні 2005 року в рамках дослідження «Практика управління в різних компаніях і в різних країнах» опитали менеджерів 731 підприємства середнього (за світовими стандартами) бізнесу в Європі і США. Основний висновок проекту — успішність і прибутковість компанії в першу чергу залежать від якісного менеджменту. І тільки потім від умов, що створені в країні для даної галузі, нормативної бази і географічного положення.
Як стверджують автори дослідження, збільшити продуктивність можна тільки за рахунок підвищення якості менеджменту. Якщо компанія збільшує свій коефіцієнт з управління на 1 бал, то автоматично відбувається поліпшення продуктивності на 6 %.
Якщо намагатися досягти підвищення продуктивності на ці ж 6 % іншими шляхами, то необхідно на 11 % збільшити кількість персоналу або на 35 % збільшити вкладення в основні фонди [59].
Основні задачі управління полягають у:
• визначенні цілей підприємства і створенні необхідних умов (економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т. д.) для їхньої реалізації; «встановленні гармонії» між індивідуальними трудовими процесами;
• координації спільної діяльності працівників (рис. 1.1).
1.1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності

Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства.
Управління — це, насамперед, робота з людьми, а їхня трудова діяльність виступає об'єктом керуючого впливу. Трудова діяльність людей у підприємстві, їхні відносини в процесі управління можуть (непрямим чином) виступати у виді інформації в її різних формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передан-ня інформації. Зв'язки в процесі управління між різними управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну природу.
Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу у підприємстві. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення.
В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру. їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці.
Управління — процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно створює нестандартні ситуації. Саме ці обставини потребують від людини, що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна та обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання багато в чому визначають культуру та ефективність управління.
Менеджер — це керівник або фахівець, який займає постійну посаду, професійно здійснює управлінські функції, має певний пункт відповідальності та повноваження в сфері прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства.
Термін «менеджер» вживається стосовно: організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів або програмно-цільових груп; керівника підприємства у цілому або його підрозділів (відділень, відділів); керівника стосовно підлеглих; адміністратора будь-якого рівня.
Виділяють 3 категорії менеджерів:
• менеджери вищого рівня управління (інституціональний рівень): зайняті, в основному, розробкою довгострокових перспективних планів, встановленням цілей, адаптацією підприємства до різного роду змін, управлінням відносинами між підприємством та зовнішнім середовищем;
• менеджери середнього рівня управління (управлінський рівень): зайняті управлінням і координацією у межах підприємства. Вони узгоджують різноманітні форми діяльності та зусилля різних підрозділів підприємства;
• менеджери нижчого рівня управління (технічний рівень): займаються щоденними операціями та діями, що необхідні для забезпечення ефективної роботи підприємства.
На рис. 1.2 відображено, яким чином розподіляються стратегічні (СЗ), тактичні (ТЗ) та оперативні (03) задачі управління між трьома категоріями менеджерів.
1.1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності

Рис. 1.2 Розподіл стратегічних, тактичних та оперативних задач управління між категоріями менеджерів


Примітка. Піраміда вказує на те, що на кожному наступному управлінському рівні знаходиться менша кількість працівників, ніж на попередньому. Найбільша кількість безпосередніх підлеглих знаходиться в основі організаційної піраміди.
Менеджери вищого рівня — сама нечисленна, але найбільш впливова категорія. Вони визначають загальні напрямки функціонування і розвитку підприємства і його великих підрозділів, приймають ключові рішення щодо стратегії розвитку і поточних справ, наділені повноваженнями для придбання інших компаній, запуску нових виробничих потужностей, наймання працівників і т. п. Діяльність цих менеджерів характеризується: масштабністю, великою змістовністю і складністю, пріоритетом стратегічної і перспективної діяльності, найбільш тісними зв'язками із зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом роботи.
Відповідно до досліджень WARD HO WELL INTERNATIONAL підприємства більшості секторів відчувають гострий дефіцит топ-менеджерів. 88,9 % опитаних одностайно оцінили сьогоднішнє положення в сфері людських ресурсів рівня TOP executive як нестачу адекватних сучасному ринку топ-менеджерів. Якщо розглянути окремо по сферах діяльності, то лише 10 % виробничих компаній і 25 % по видобутку і переробці не відчувають нестачі кваліфікованих топ-менеджерів. Представники ж сфери послуг і FMCG охарактеризували ситуацію як тотальний дефіцит ефективних керівників. Можливо, проблема українських підприємств криється в недоліку топ-менеджерів із глобальним мисленням і навичками системного управління, які б відповідали вимогам ведення бізнесу в Україні. Дослідження показують, що вимоги українських власників до топ-менеджерів майже такі, як у транснаціональних корпорацій. Визначальними якостями топ-менеджерів були названі: щвидка реакція на зміни, професіоналізм і уміння будувати «довгі» стратегії, а також бескомпромісність і твердий стиль управління. Таким чином, успіх компанії сьогодні прямо залежить від того, наскільки керівник поєднає у собі системний досвід «західних» компаній, адаптований до умов ведення бізнесу на українській території, з позитивними якостями твердого керівника.
Більшість респондентів (52,8 %) вважають фігуру топ-менеджера ключовою у діяльності і розвитку компанії. Наступні за домінуванням думки — важлива функція топ-менеджера в «оперативному реагуванні» на зовнішні зміни (29,2 %), а 13,9 % бачать його основну роль у «стратегічному плануванні». Ці думки говорять про динаміку змін на українському ринку і темпи розвитку компаній, що прискорюються. У сучасних умовах все частіше відповідальність за проведення змін і прийняття рішень покладається не на акціонерів, не на маркетингові або виробничі функції компаній, а безпосередньо на топ-менеджерів [73].
Таким чином, портрет сучасного топ-менеджера — це образ людини, здатної стратегічно мислити і планувати.
Менеджери середнього рівня координують і контролюють роботу керівників низового рівня. У їхніх діях переважає рішення тактичних задач, що не виключає їхньої участі у розробці стратегічних проблем. Значну питому вагу в робочому часі цих менеджерів займає спілкування з менеджерами середнього (горизонтальна координація робіт) і низового рівня (вертикаль ієрархії управління).
Менеджери низового рівня складають саму численну управлінську групу у підприємстві. Вони відповідають за виконання виробничих завдань і використання ресурсів, їхня робота пов'язана з рішенням переважно тактичних і оперативних проблем. Вона характеризується розмаїтістю дій, що виконуються, частими переходами від однієї задачі до іншої, коротким тимчасовим періодом реалізації прийнятих рішень, постійним спілкуванням з безпосередніми виконавцями (працівниками).
У структурі витрат робочого часу менеджерів низового рівня велике місце займають контроль і інструктування підлеглих. Менеджери вищого рівня третину свого часу витрачають на вивчення ділового навколишнього середовища.
До того ж, існують і інші підходи до виділення рівнів управління у підприємстві.
Вєна Бєляєва, генеральний директор ЗАТ «Вента» відзначила: «У нас чотири рівні управління. Спочатку йде середній менеджмент, потім — керівники підрозділів, над ними — керівники бізнес-процесів (що стало актуально з розвитком мережі) і зверху — топ-менеджмент. Однак є окремі випадки, коли ця ієрархія руйнується, наприклад, коли ми працюємо над новим проектом. Створюється команда проекту, у якій немає вертикалі управління, усі зв'язки між членами команди горизонтальні. Так ми працюємо з інноваціями, які у нас відокремлені як окремі проекти [41].
Існує ряд видів менеджерських стилів, що потенційно здатні створити серйозні проблеми як для себе, так і для підприємства в цілому [47].
Можна виділити такі типи «проблемних» менеджерських стилів:
1. Мікроменеджер. В основі його поведінки лежить відсутність довіри, оскільки він вважає, що крім нього ніхто не зможе виконати роботу або виконати її краще, ніж він сам. Тому мікроменеджери не застосовують в своїй діяльності делегування, а якщо і делегують, то виділяють для цього малі частини великого проекту і, згодом, ретельно перевіряють хід роботи та отримані результати. У сучасному світі співробітники, як правило, хочуть одержати більше автономії, але мікроменеджер не залишає для них «сфери діяльності» і не використовує їхні знання, навички і здібності. В результаті не тільки співробітники незадоволені, але й підприємство має збитки, оскільки мікроменеджер упускає можливість впровадити удосконалення за допомогою своїх підлеглих.
2. Ледачий менеджер посилає безліч невербальних сигналів своїм співробітникам. Це приводить до зниження якості виконання завдань і рівня задоволеності підлеглих. Прагнучи звільнити собі час для неробства, ледачий менеджер надмірно делегує повноваження. В результаті співробітники перевантажені роботою, а якість роботи страждає. Підлеглим, що працюють на ледачого менеджера, як правило, не вистачає необхідних навичок і належної підготовки, а менеджер не знаходить часу, щоб забезпечити необхідну підготовку Таким чином, підлеглі «ледаря» одержують свого роду індульгенцію на неробство. Як правило, ледачий менеджер не вміє планувати свої справи і ставить перед собою мінімум цілей.
3. Менеджер, що утішається владою. Такий менеджер зловживає законною владою, що властива його посаді. Ця риса найбільш характерна для нових недосвідчених менеджерів, які ще не навчилися виявляти співчуття до людей. Вони не здатні пристосуватися до середовища, у якому важливі міжособиетісні навички. Найбільша шкода, яку спричиняють такі менеджери — погіршення взаємин з людьми у підприємстві, а іноді і за його межами. Менеджер, що утішається владою, виходить із принципу «зроби так, тому що я сказав» і, як правило, не пояснює причин своїх вказівок. Це зовсім не переконливо. В результаті співробітники не тільки ображаються, але і навряд чи будуть прагнути викладатися заради справи на 100 %.
4. Неретельний менеджер. Приблизно в 30 % випадків розпорядження не виконуються через низьку виконавську дисципліну, ще ЗО % — внаслідок непередбачених обставин, 30-40 % — через погану розробку рішень і підготовку вказівок, а також порушення доцільності в оргструктурі підприємств. Основні причини невиконання розпоряджень — погано поставлене і сформульоване начальством завдання, а також те, що співробітник знаходився в умовах, що не дозволяють йому виконати розпорядження.
5. Проблемний менеджер. Образ менеджера, що вирішує проблеми, може плавно перетікати в менеджера, що створює проблеми.

Смотреть другие вопросы в разделе: Організація праці менеджера





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией