***
Главная » Економіка та підприємництво » Деякі аспекти адаптації організаційної структури управління до зовнішнього середовища



Деякі аспекти адаптації організаційної структури управління до зовнішнього середовища

Сучасні українські підприємства розвиваються в умовах радикального прискорення та зростаючої складності внутрішньофірмових і, особливо, зовнішніх відносин. У даний час, в умовах переходу до ринку, однією з найважливіших проблем управління є зберігання конкурентоспроможності в умовах безупинної мінливості зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для українських підприємств, що змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов’язаних з економічними реформами.

Традиційно уявлення про надійне підприємство, яке успішно функціонує, мали вигляд монолітної, стійкої і централізовано керованої організації.

Запорукою ефективності й успішності вважалася стабільність. Ці судження виявилися непридатними для сучасних умов господарювання і поступилися місцем новій управ¬лінській парадигмі. Остання припускає розвиток уявлень про організації органічного типу, що максимально відповідають динамічним змінам сучасного ринку. Основною характерною рисою організацій органічного типу є їхня спроможність адаптуватися до змін зовнішнього середовища зі зберіганням своїх функцій і властивостей. Порівняння різноманітних типів організа¬ційних структур показує, що організації з меншою кількістю рівнів і більш широким охопленням контролем є гнучкішими і динамічнішими, ніж централізована пірамідальна структура.

Дослідники, які проводили історичний аналіз еволюції уявлення підприємства, а також сама практика застосування цих поглядів у реальних умовах визначили існування поняття «організаційний дарвінізм». Суть його в тому, що основні принципи природного добору можуть бути застосовані і до організаційних структур. Так, підприємства, що зуміли адаптуватися до умов «агресивного» зовнішнього середовища — виживають, розвиваються і розкривають свій потенціал, а ті, що не змогли цього зробити — гинуть. Тому будь-яка організація повинна піклуватися про пошук тих засобів і методів, за допомогою яких створюється і підтримується в найактуальнішому стані організаційна структура підприємства.

Вперше принципи постійної адаптації до динамічних змін ринку були проаналізовані А. Чандлером 1966 року в його книзі «Стратегія і структура». Цей аналіз започаткував теорію, що пізніше дістала назву «еволюційна концепція». Основна ідея цієї теорії полягає в тому, що зовнішнє середовище підприємства й окрема сфера його діяльності підлягають природній еволюції, за якої посилюється нестабільність умов господарювання. Це виявляється насамперед у прискоренні темпів відновлення продукції, технологій і засобів комунікації, що відбувається під тиском конкуренції, а також у посиленій зміні споживчого попиту. У стратегії підприємства на кожному рівні еволюції має бути присутнім набір чинників успіху, що відповідає рівню зовнішньої нестабільності, — інтенсивність зусиль і обсяги фінансування НДДКР і маркетингу, диференціація продукції та технологій. При цьому сукупність галузей господарської діяльності підприємства повинна забезпечувати невразливість щодо зовнішніх загроз, а також позитивний сінергічний ефект.

Ідеї стійкої структури управління підприємством поступаються місцем ідеям її самоорганізації, що виступає у формі адаптації до вимог ринку, що швидко змінюється і розвивається на принципах реінжинірингу бізнес-процесів (РБП), і загального управління якістю (total quality management).

Поняття РБП виникло приблизно в 1990 році і відтоді викликає активний інтерес спеціалістів у сфері менеджменту. В даний час РБП узятий на озброєння майже всіма головними компаніями світу. Автори книги «Реінжиніринг корпорацій: революція в бізнесі» М. Хаммер і Дж. Чампи визначають реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнесів-процесів компанії, щоб різко, стрибкоподібно поліпшити вирішальні показники діяльності компанії, такі як вартість, якість, послуги і темпи». Йдеться не про вдосконалення ділових процесів підприємства в 1,5—2 рази, а про кардинальне піднесення його ефективності — скажімо, в десятки разів.

Свідченням на користь реінжинірингу може служити висока динамічність сучасного ділового світу. Безупинні і досить істотні зміни в технологіях і засобах комунікації, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем, і підприємства, намагаючись вижити і зберегти конкурентоспроможність, змушені безу¬пинно перебудовувати свою стратегію і тактику. Дана проблема вирішується шляхом зміни базових принципів організації підприємств та орієнтації не на функції, а на процеси. З усіх концепцій менеджменту, що ґрунтуються на процесах, РБП є найефективнішою.

Новим процесам, що виникають у процесі реінжинірингу, притаманні відмітні властивості. До них належать горизонтальне стискання процесу (декілька операцій об’єднується в одну), вертикальне стискання процесу (виконавці, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), суміщення частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і керівних впливів, мінімізація погоджень, переважання змішаного централізовано-децентралізованого підходу.

Справді, в основі ефективного управління підприємствами лежать спроби знайти компроміс між суперечливими вимогами організаційної гнучкості й економії на масштабах діяльності за рахунок об’єднання однорідних видів діяльності та ресурсів.

Щоб вижити в сучасних умовах, підприємство має адаптуватися і постійно пристосовуватися до довкілля, що змінюється. Підприємство має бути організовано таким чином, щоб відстежувати постійні зміни в зовнішньому світі. Підприємство не може бути стабільним, воно має постійно змінюватися, щоб не поступатися суперникам в умовах жорсткої конкуренції, задовольняти диференційовані запити споживачів, удосконалювати свої внутрішні процеси, ставити перед персоналом реальні цілі, надаючи для їх досягнення свободу творчих дій з пріоритетом ділових процесів, орієнтованих на споживача. Саме тому все більше визнання отримує новий набір організаційних принципів, орієнтованих на створення підприємницьких організацій, де робітники всіх рівнів зосереджені на збільшенні ступеня задоволення споживачів. Традиційна ієрархічна структура в таких організаціях більше не домінує. Відповідно до функцій працівники підприємства об’єднуються в команди, здійснюють перехресне навчання та забезпечуються комерційною інформацією, що дає їм можливість виконувати кілька функцій і швидко реагувати на потреби, що змінюються. Структури прагнуть набути більшої гнучкості, але при цьому раціонально побудована організація зберігається. Процеси, подібні груповому вирішенню проблем, послідовним зусиллям з відновлення виробництва і т. п., створюють умови для інтеграції функцій і забезпечують базис для регулярної адаптації структур до потреб клієнтів, що змінюються. Кожен член організації повинен сповідувати цілі групової роботи, прагнути до розв’язання проблем і прийняття ризику.

Реінжиніринг передбачає новий засіб мислення — погляд на побудову підприємства як на інженерну діяльність. Реінжиніринг полягає в узгодженій оптимізації головних складових системи управління: організаційної структури, функцій, процесів і ресурсів. Він передбачає радикальне перепроектування ділових процесів, у ході якого відкидаються всі існуючі структури та процедури і започатковується цілком новий спосіб роботи. Підприємство при цьому розглядається як щось, що може бути побудовано, спроектовано чи перепроектовано відповідно до інженерних прин¬ципів. Для цього необхідно побудувати адекватні, зрозумілі моделі підприємства й дати можливість саме менеджерам, а не системним програмістам, аналізувати наслідки зміни цих моделей.

Об’єктом реінжинірингу є процеси, а не підприємство чи його підрозділи. Причина цього криється в тому, що при орієнтації на процеси спеціалісти мають справу з такими чітко оцінюваними характеристиками, як тривалість, вартість, якість, вихід і ступінь задоволення клієнта, в той час як дуже складно й навіть практично неможливо виміряти можливості ієрархічної структури. Організація проводить реінжиніринг не відділень виробництва чи збуту, а реінжиніринг роботи, що виконують люди в цих відділеннях.

Адже в той час як ієрархічна структура організації звичайно являє собою тимчасовий зріз розподілу відповідальності та взаємовідносин за звітністю, структура її процесів відбиває динамічний погляд на те, як ця організація виробляє продукцію.

РБП являє собою сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності підприємства, аналізу і перепроектування ділових процесів. Проведення реінжинірингу на підприємстві припускає не разову акцію, а саме процес. Слід зазначити, що при радикальному перепроектуванні ділових процесів існує можливість знищення позитивного старого. Тому після ухвалення рішення про необхідність проведення процесу реінжинірингу потрібно визначити найпріоритетніші процеси, що справді потребують негайного перепроектування. РБП — процес досить тривалий і найраціональніше його проводити поетапно, щоб уникнути протистояння з боку персоналу, який не до кінця розуміє суть усіх змін, що відбуваються, а сприймає їх радше як неминуче скорочення штату чи підвищення вимог до виконуваної роботи. Як правило, підприємство намагається поліпшити існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його, адже завдання реінжинірингу не зміцнити, а зруйнувати існуючі організаційні межі. Такий консерватизм можна пояснити тим, що існуючі процеси зрозумілі і підтримуються відповідною інфраструктурою і здається, що част¬кове поліпшення старих процесів — найбезпечніший і найбезболісніший шлях.

Завдання реінжинірингу в тому, щоб на базі вичерпного аналізу існуючого бізнесу спробувати знайти цілком новий засіб його реконструювання, використовуючи передові інформаційні технології для кращого обслуговування клієнтів. Реінжиніринг не застосовується в тих випадках, коли необхідно одержати поліпшення чи збільшення деяких показників діяльності підприємства на 10—100%. При цьому використовуються більш традиційні методи (наприклад, TQM — «загальне управління якістю»), застосування яких не супроводжується значним ризиком. Проведення реінжинірингу є доцільним у тих випадках, коли потрібно досягти стрибкоподібного поліпшення показників діяльності підприємства шляхом заміни старих методів керування на нові.

Американський промисловець А. Слоан був одним із попере¬дників сучасних практиків реінжинірингу. Ще в середині 20-х ро¬ків він запропонував і реалізував ідеї контрольованої децент¬ралізації в корпорації General Motors. Він був переконаний у тому, що подібна децентралізація і розподіл владних повноважень у результаті їх передачі на проміжні рівні організаційної ієрархії розбудять ініціативу і відповідальність у робітників підприємства і, в кінцевому результаті, принесуть компанії додатковий прибуток.

Приблизно в той самий час, що і Ф. Тейлор, але задовго до А. Слоана російський учений А. А. Богданов заклав фундамент сучасної теорії систем і організацій. Саме він є справжнім засновником сучасної теорії систем і організацій, який у своїх працях досліджував об’єктивні закони створення і розвитку організацій. Під організацією він розумів мережу процесів виробництва її складових, а структура, на його думку, є особливий просторово-тимчасової образ (паттерн) виробничих складових. Погляд на організацію складних систем з боку процесів, що передбачають усе більшу повноту функціонального використання їхніх властивостей і структур, можна вважати провісником реінжинірингу. Богданов наголошував, що лише активне використання зовнішнього середовища забезпечує цілісність системи, яка в свою чергу не просто взаємодіє із середовищем, але, будучи структурно пов’я¬заною з нею, адаптується до змін і еволюціонує разом із нею.

Відповідно до теорії систем, ефективність організації визначається тим, якою мірою вона досягає оптимальних взаємовідносин у всіх видах діяльності. Ефективність являє собою складову частину ряду видів діяльності — циклу «вхідні чинники — процес — вихід продукції» та адаптації до навколишнього середовища.

А. Богданов був піонером у використанні математичних методів для аналізу організації та управління підприємством. Зокрема, ним був розроблений закон найменших сил, що склав основу так званого мережного методу планування й управління. Зв’язок між тектологією і РБП в тому, що реінжиніринг бізнесів-процесів ставить перед собою завдання перетворити мистецтво проектування та управління компанією в інженерну діяльність. Раніше проектування й управління бізнесом здійсню¬валося інтуїтивно.

Оскільки перепроектування ділових процесів на підприємстві незмінно призводить до перебудови організаційної структури, необхідно відзначити, що в структурі управління новим підприємством буде значно скорочений апарат менеджерів середнього рівня. У результаті реінжинірингу відбувається перехід від функціональних підрозділів до автономних робочих груп, представники яких в одній особі можуть представляти різноманітні функціональні відділи. Сама ж діяльність на підприємстві стає багато¬плановою і вимагає від персоналу ініціативи та спроможності самостійно приймати рішення. Внаслідок цього зменшується кількість менеджерів, а структура підприємства стає більш «плоскою».

Останнім часом як один з варіантів можливої організаційної структури, що виникають унаслідок проведення реінжинірингу основних процесів на підприємстві, зображується сфера, що балансує на верхівці дзвону. Вважається, що така форма виникне в результаті зникнення середнього рівня управління і подальшого вирівнювання організаційної структури, просування до вершини організації спеціалістів у галузі формальних методів і комп’ютер¬них технологій.

А. Богданов одним із перших у світі ввів поняття системності, акцентуючи увагу на тому, що організація є ціле, яке більше суми своїх складових. Ним була розроблена ідея про структурну стійкість системи. Він одним із перших побачив два види закономірностей у самій системі:
1) закономірності розвитку, що призводять до переходу системи в іншу якість (формуючі);
2) закономірності функціонування, що сприяють стабілізації теперішньої якості системи (регулюючі).

Автор тектології вперше ввів поняття, що характеризують етапи розвитку різноманітних систем. Терміном «комплексія» він називав ситуацію, коли система являє собою чисто механічне об’єднання елементів, між якими ще не почалися процеси взаємодії. Цей термін може характеризувати ситуацію, коли, наприклад, підібрані кадри, закуплена техніка і т. п., але сама організація ще не функціонує.

Термін «кон’югація» в Богданова означає такий етап розвитку системи, коли вже починається співробітництво між окремими елементами системи (встановлені формальні і неформальні відносини). Терміном «інгресія» названо етап переходу системи до нової якості, а поняття «дезінгресія», навпаки, означає процес деградації системи, її розпад як цілісного об’єднання.

У контексті аналізованої проблеми не можна залишити осторонь таку відому управлінську концепцію, як даунсайзинг, що виступає одним із можливих варіантів адаптації до ринку. Термін «даунсайзинг» означає діяльність зі скорочення розмірів організації, причому таку, що свідомо нею спрямовується. Це поняття містить у собі стратегію скорочення персоналу, зміну організаційної структури і виробничого процесу, причому виключаючи падіння виробництва, прибутків, скорочення частки ринку.

Література:
1. Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
2. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 336 с.
3. Робсон М., Уллах Ф. Практическое пособие по реинжинирингу бизнес-процессов / Н. Д. Эриашвили (ред.). — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
4. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник для студ. вузов. РЭА им. Г. В. Плеханова. — М.: ФБК-Пресс, 1998 — 504 с.
5. Анализ и формирование организационной структуры промышленного предприятия: Вопросы методологии и методики / Г.В. Гренбэк, В.Г. Басарева, В.П. Купершток, Т.А. Сильченко; Отв. Ред. А.Г. Аганбегян. — Новосибирск: Наука, З, 1983. — 182 с.
6. Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организации — предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 4.
7. Сибилла Закс. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 1. — С. 81.


Смотреть другие вопросы в разделе: Економіка та підприємництво





Все материалы размещены исключительно с целью ознакомления и принадлежат их авторам. Любое копирование строго запрещено. Если вы являетесь автором того или иного труда и не хотите, чтобы он был здесь опубликован, свяжитесь с администрацией